四個輪子聯動

以優化人才結構來驅動;

至2020年，全員400人，其中本科以上學歷占比50%，中高級職稱人員占比15%，從事技術研發人員占比25%。

以科技手段來拉動;

1、從美國、日本、瑞士引進最先進的檢測設備，

規劃建設一個國家CNAS、歐盟CE、美國UL認可的國內自動化一流水平的國家級企業檢測中心，其規模1500M²，總投資1500萬元，2015年投入運營。

        以持續創新來推動;

1、企業文化創新是為先導

2、商業模式創新是為核心

3、技術創新是關鍵

4、管理創新再提升

5、 創新市值管理理念

以縱、橫合作來助動。

1、加大與大專院校、研究院校、設計院校等部門的合作，為我提供人才培養、人才輸送、技術輸送、指導服務。

2、加大與技術、法律、管理咨詢、品牌策劃、戰略研討等部門機構的合作。

3、加大與擁有特種技術，跨學科、跨領域的企業間的合作，以利我們快速切入和掌握該技術。

4、加大與跨領域的行業學會、行業協會、網絡媒體等部門組織、機構的合作，利用一切可利用的資源,助推發展。

五個倍增

營業收入倍增，再次實現翻番，2020年目標銷售4億元。

效率倍增，人均年產出再次翻番，2020年目標人均產出100萬元，力爭120萬元。

效益倍增，2020年目標收益8000萬，力爭1億元。

人均收入倍增，2020年目標人均年收入10萬元，力爭12萬元。

貢獻倍增，2020年目標年貢獻國地兩稅8000萬元。(畝均貢獻稅收270萬元，每平米貢獻稅收4000元)

莫建平，始終保持基業長青、持續發展的戰略眼光，引領未來電器開拓創新發展，其驕人業績有目共睹，贏得了行業和社會的廣泛贊譽。

“第一代創業任務基本完成，今后要看他們的了”。莫建平由衷地認為，以副董事長莫文藝、總經理樓洋為首的第二梯隊領導班子已經羽翼漸豐，近年來在各項工作中表現出色，在他們的領導下，未來電器將以資本力量為杠桿，以“讓終端用電管理更便捷”為企業使命，朝著“成為智能開關附件領軍企業”的企業愿景，扎扎實實把實業做大、做強，堅持附件領域100年不動搖，謀求企業新的蛻變，實現我們的‘未來夢、中國夢’”。對此，莫建平滿懷期待，也十分篤定。

周鶴良點評：小附件亦能成冠軍

近期我去常熟開關廠考察，順便走訪考察了蘇州未來電器，在短暫參觀和訪談中，了解到不日將在中小企業股轉系統掛牌，成為低壓電器行業為數不多的非上市公眾公司，淺談幾點感悟。

原機械工業部電工局局長周鶴良

縱觀未來電器的成功之路，我認為主要凸顯四大特色：

一是以專業化特色求發展。未來電器從1985年創建以來，專心致志堅守實業，在低壓斷路器附件這一細小領域，像扎針一樣找準一個點，發力再發力、聚焦再聚焦，做專、做深、做精、做到極致，為推進和提升我國低壓斷路器行業的技術進步和可靠性做出了突出貢獻，值得我國眾多中小企業借鑒。

二是勇于創新、善于創新、持續創新。談到創新，人們不經意就會聯想到高科技、高技術、平臺型大企業，而從未來電器無論從規模、技術含量、人才結構雖名不見經傳，但從未來電器的發展歷程，不難看出他們在企業文化、體制改革、制度管理、技術研發等方面，憑無數個微創新積累，集小成求大勝、聚細流匯江河、積跬步致千里，值得廣大中小企業深思和探討。

三是人才戰略激發了企業動因活力。市場競爭最終還是人才競爭，一般企業如何獲得人才，不外于內培外招或相互重金挖人，但在與莫建平董事長的交談中發現，未來電器在愛才、惜才，如何凝聚人才方面另有一招，啟動以文化為先導的用人機制以及激勵機制，最大限度挖掘人的潛能，具有獨到之處，同樣為我國眾多企業做出了典范。

四是謀劃“頂層設計”，制定發展“路線圖”十分必要。戰略規劃是對企業發展全局性、根本性、長遠性、方向性重大問題的謀劃。

未來電器堅持宏觀戰略思維，超前謀劃布局，在企業發展的不同階段精心制定了明確而切合實際的戰略，尤其是“七˙五”戰略，在其目標設定上既有挑戰，又具穩妥和可操作性，這種大手筆、大氣魄以及扎實可落地的戰術措施，令人贊嘆。

隨著在全國中小企業股轉系統的成功掛牌，未來電器將從家族式民營企業轉身公眾型公司，謀求企業新的蛻變，相信他們一定能早日實現“未來夢、中國夢”。