以人為本 科技創(chuàng)新

莫建平：“人才的浪費，是最大的浪費。”

作為一名老黨員、老干部，莫建平不斷深入學(xué)習(xí)中央文件和政策，尤其是對李克強總理“讓創(chuàng)新成為實現(xiàn)中國經(jīng)濟升級的強大動力。青年人才的成長和創(chuàng)造，需要站在前人的肩膀上，在繼承中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中跨越”的論述有著深刻的理解和認(rèn)識。

莫建平切身的感受是：“市場的競爭最終是人才的競爭。人才的浪費，是最大的浪費。”寥寥數(shù)語道出未來電器聚才、惜才、愛才、用人之道。

莫建平總結(jié)道，未來電器前10年是學(xué)著走，維持生計;第2個10年是扶著走，首家設(shè)計了第二代30系列開關(guān)附件，輝煌了近10年;第3個10年是自己獨立走，靠規(guī)范化管理，靠以人為本、科技創(chuàng)新;第4個10年是跟著走，依托實業(yè)加資本的模式，今后追求領(lǐng)著走。

莫建平對科技創(chuàng)新、對人才培養(yǎng)，從來都是舍得投入。每年投入銷售收入的8%搞研發(fā)，每年投入100萬元進行員工培訓(xùn)。尤其是在實施人才工程中打出“組合拳”，使企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化。

一是采取“挖人”戰(zhàn)術(shù)。莫建平坦言，“企業(yè)創(chuàng)建之初，想在研發(fā)上打翻身仗非常困難。人才匱乏是企業(yè)最大的掣肘。”做企業(yè)，必須要有產(chǎn)品。而做一個成功的企業(yè)，就一定得有好產(chǎn)品。搞研發(fā)，就得有人才。早在90年代初，莫建平親自到上海、貴州、寶雞等國企、軍企重金聘請技術(shù)專家，參與全國DZ20系列低壓斷路器聯(lián)合設(shè)計。

二是選拔在校優(yōu)秀大學(xué)生、本地大學(xué)畢業(yè)生加盟。

三是海納百川，在全國各地招納賢才。

四是內(nèi)訓(xùn)外培。據(jù)莫建平介紹，近幾年系統(tǒng)地推進人才戰(zhàn)略的實施，取得良好成效。2009年培養(yǎng)了20多位職業(yè)經(jīng)理，變原來“以人設(shè)崗、以資定職”為“以崗舉人、以能任職”，“能者上、平者讓、庸者下”的用人制度;組建學(xué)習(xí)型團隊、學(xué)習(xí)型企業(yè)，選派16名主管經(jīng)理參加清華遠程教育內(nèi)訓(xùn)班學(xué)習(xí)，每周進行網(wǎng)上培訓(xùn)及公司內(nèi)部逐級培訓(xùn)。從課長級主管到總經(jīng)理、董事長，每月學(xué)習(xí)時間不少于30小時，員工每月培訓(xùn)時間不少于8小時。此外，不斷加大考核力度，實施績效掛鉤。

同時，有效實現(xiàn)了觀念突破、人才突破和制度突破;建立了企業(yè)發(fā)展不可或缺的三支隊伍，即具有創(chuàng)新活力和研發(fā)能力的研發(fā)隊伍;具有履職能力的管理隊伍;能夠為客戶提供解決方案的高效率、高素質(zhì)服務(wù)團隊。目前在全體350名員工中，大學(xué)及以上學(xué)歷占1/3，博士3人，教授3人，研究生3人，中高級職稱22人。人才隊伍的建設(shè)，不是一朝一夕的事情，更不能停下腳步。未來電器《七五規(guī)劃》中明確指出：人才作為四大驅(qū)動力之一，在隨后的五年內(nèi)，人才結(jié)構(gòu)將不斷優(yōu)化 。

雖不具有地域優(yōu)勢，但未來電器的凝聚力、向心力不斷增強，其中用待遇留人不失為一大特色。在創(chuàng)業(yè)初期，他們用分配股權(quán)的方式留住了技術(shù)骨干;目前除了建有專家別墅、大學(xué)生公寓外，還加大了對人才的培養(yǎng)力度，設(shè)立5條平行的職業(yè)生涯通道。提倡打造學(xué)習(xí)型企業(yè)，形成自上而下的全員主動學(xué)習(xí)氛圍：大專畢業(yè)的念本科;本科畢業(yè)的念研究生;碩士畢業(yè)的考博士，深造費用由公司承擔(dān)。

莫建平還深知，在機械制造領(lǐng)域除了設(shè)計這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制造工藝對于產(chǎn)品質(zhì)量同樣重要。因此，在重視科技人員的培訓(xùn)之外，沒有忽略對技工的培養(yǎng)。

令人稱道的是，盡管工作繁忙，日理萬機，但莫建平帶頭參加各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)并成為模范。擺放在他書柜里一本本燙金的證書，記錄著他的孜孜不倦，折射出他不斷進取的拼搏精神，被廣譽為具有“文化”的民營企業(yè)家。

從2008年起，莫建平先后參加“清華總裁班”，獲得“優(yōu)秀學(xué)員”榮譽;參加“人力資源特訓(xùn)營”，獲得“最具學(xué)習(xí)力學(xué)員”榮譽;參加“精益管理特訓(xùn)營”，獲得“優(yōu)秀實踐家”榮譽;參加“戰(zhàn)略營銷特訓(xùn)營”，以及“商業(yè)模式”課程等。正在學(xué)習(xí)的是“資本的力量”、“企業(yè)價值發(fā)現(xiàn)與市值提升”、“卓越領(lǐng)導(dǎo)力”、“快速盈利實操”、“并購重組”等系列課程，獲得“最具市值潛力獎”。

對于企業(yè)文化建設(shè)，莫建平認(rèn)為是一項塑造“人心”的工程，也是事業(yè)留人、前途留人的一項舉措。圍繞“未來從今天起步”的企業(yè)精神、“伴你同行，助你騰飛”的企業(yè)價值觀，未來電器始終以廣闊的發(fā)展空間吸引人，以科學(xué)的競爭機制激勵人，以完善的培訓(xùn)體系培養(yǎng)人，已成為一個令人向往的“學(xué)習(xí)型組織”。把孔子“先有司，赦小過，舉賢人”的至理名言作為告誡團隊人員工作的座右銘。有個形象的比喻為：初出茅廬的大學(xué)生變成了“能人”，被附近百姓譽為北橋的“黃埔軍校”。創(chuàng)新性技術(shù)人才團隊的建設(shè)和培養(yǎng)，一次次收獲了可喜的成果。

尤其令莫建平感到欣慰的是，幾年來，精心培養(yǎng)打造了一支年輕化、專業(yè)化、科學(xué)化的管理團隊。現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子高管團隊平均年齡40歲，管理層團隊平均年齡38歲，40人的研發(fā)團隊平均年齡31歲，本科學(xué)歷及以上占比達70%以上。

超前謀劃 持續(xù)發(fā)展

莫建平：“方向比努力更重要。”

商海多風(fēng)云，遠航需常思。經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、曲曲折折，莫建平深有體會：“方向比努力更重要。”

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要具有超前的戰(zhàn)略眼光和開闊的視野。莫建平正是這樣的一位企業(yè)家。

莫建平回憶道，改革初期，雖幾經(jīng)變革，幾經(jīng)發(fā)展，始終未能突破鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的“胚胎”。古人曰，“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”。自2007年開始，我們啟動戰(zhàn)略規(guī)劃體系，制定了“五五”“三三”戰(zhàn)略(時間2007——2010近4年)。

“五五”期間，公司設(shè)立的第五個5年規(guī)劃，在技術(shù)創(chuàng)新方面，搭建了三個專業(yè)平臺。工欲善其事，必先利其器。2007年投入近300萬元，搭建研發(fā)平臺。2008年投入1700萬元，搭建生產(chǎn)流程平臺。2009年投入1000萬元，搭建附件核心裝備技術(shù)自動化平臺。

在管理創(chuàng)新方面，實現(xiàn)三大突破。即經(jīng)營理念突破、人才瓶頸突破、制度突破。在人才工程方面，培養(yǎng)了三支隊伍(研發(fā)隊伍、管理隊伍、營銷隊伍)。

2011年再次制定了新一輪“六˙五”戰(zhàn)略規(guī)劃(時間2011年-2015年)。即精品戰(zhàn)略三提升(工藝提升、作業(yè)流程提升、供應(yīng)鏈提升);轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略三轉(zhuǎn)型(效率轉(zhuǎn)型、客戶聚焦轉(zhuǎn)型、經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型);藍海戰(zhàn)略三拓展(產(chǎn)品向智能化拓展、營銷向電子商務(wù)拓展、實業(yè)加資本并舉拓展)。

資料顯示，未來電器“五五”戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，實現(xiàn)了人均效率和營業(yè)收入翻番;“六˙五”戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，人均效率和營業(yè)收入將再次翻番，營收將突破2億元。企業(yè)逐步建立起中期戰(zhàn)略規(guī)劃體系，年度目標(biāo)預(yù)算體系，扁平化組織架構(gòu)體系，責(zé)、權(quán)、利對等授權(quán)體系，績效考核體系，獎懲激勵體系，精益化生產(chǎn)管理體系，員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系。未來電器成為常熟開關(guān)、正泰、上海良信、上海人民、美國GE、北京ABB等知名企業(yè)信賴的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。

30年上下求索，30年繼往開來。縱觀我國民營企業(yè)一般都是子承父業(yè)或家族式傳承，老板能站在戰(zhàn)略高度的少之又少，往往實施的策略便是走一步看一步，沒有清晰的方向和推進舉措。然而，莫建平一直在努力為企業(yè)的長遠發(fā)展籌謀劃策。他重點考慮的是企業(yè)在現(xiàn)有的平臺上，如何持續(xù)發(fā)展，為實現(xiàn)百年基業(yè)打下堅實的基礎(chǔ)。

在莫建平看來，我國“新常態(tài)”概念提出，必將引爆“新業(yè)態(tài)”大變革，國家“一帶一路”、“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的提出，以及《中國制造2025》規(guī)劃的出臺，為未來電器帶來了新的機遇和挑戰(zhàn)。

“ABB、西門子等外企從事該領(lǐng)域早于我國約150年，成為世界行業(yè)巨鱷。而我國民族工業(yè)才起步50年，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)才起步30-40年，民營企業(yè)才起步20-30年，但我們要抓住機遇，從追趕到奮起趕超。”莫建平如是說。

結(jié)合我國宏觀經(jīng)濟形勢，他們邀請權(quán)威專家分析總結(jié)出我國低壓電器必然呈現(xiàn)的“產(chǎn)品從智能化、信息化提升為系統(tǒng)解決方案”，“產(chǎn)業(yè)縱橫合作、專業(yè)細分”，“制造技術(shù)自動化、信息化”等十二大發(fā)展趨勢。為此，精心確定了技術(shù)路線和發(fā)展目標(biāo)，制定了“七˙五”規(guī)劃綱要(2015年-2020年)。

研讀該規(guī)劃，不僅內(nèi)容提綱挈領(lǐng)、周全縝密，而且“12345”的目標(biāo)舉措也瑯瑯上口。

對此，莫建平給予了詳盡的解讀：

 一個中心

打造蘇州“未來電器”品牌中心，圍繞智能型終端系列產(chǎn)品，提升公司知名度，品牌影響力。

二個基本點

堅持附件專業(yè)不動搖,向終端智能化深度拓展，做專、做精、做深、做大、做強，壯大實業(yè)為基本點;

融入資本市場，以資本的力量撬動實業(yè)發(fā)展為支點，發(fā)揮杠桿效應(yīng)。

 三個聚焦

聚焦智能制造技術(shù)，向工業(yè)4.0方向跨越;

1、與德國菲尼克斯合作，投巨資建設(shè)一個柔性化的智能制造車間(投資1200萬元)

2、引進德國阿博格先進裝備，投資建設(shè)一個全自動注塑車間(投資600萬元)

3、引進日本雅馬哈先進裝備，投資改造SMT貼片生產(chǎn)車間(投資500萬元)

聚焦市場客戶需求，提供終端解決方案;

聚焦務(wù)實高效，一切以效率為先。