1月9日，在上海電氣新年第一個工作會議——管理工作會議上，集團董事長徐建國發出管理制勝的號召，他強調：“各項管理要求，不僅要重視，還要做好，要向管理要效益。”

    事實上，早在2006年徐建國就任上海電氣集團董事長起，相關的管理變革就一直被強調。其時的重點，是減少法人、壓縮層級、縮短戰線。截至2011年底，上海電氣的法人已由高峰時的1000多家減少到200家。

    隨著法人的減少，其健康程度進一步提高。具體表現為：集團凈利潤增速顯著高于主營業務收入增速，人均主營業務收入和凈利潤不斷提高。以數字為證：2009年-2011年，上海電氣凈利潤年均增速為22.4%，是主營業務收入年均增速11.1%的2倍；2011年的人均主營業務收入和凈利潤分別是2009年的1.3倍和1.6倍。

    但是，在徐建國看來，這份成績的取得，主要得益于縮短戰線、減少法人的管理體制變革，而非管理水平的提高。“上海電氣的管理現狀是‘老的不如新的、大的不如小的、獨的不如合的’，并普遍存在‘重發展、不重管理’的情況。”

    為此，2011年底的上海電氣領導班子務虛會上，徐建國提議將2012年確立為“管理年”。

    在徐建國看來，國內外經濟環境的惡化，是上海電氣向管理要效益的動因，也是時機。“2012年，外部環境不可預計的因素太多，外部環境要求我們把重點放在內部加強管理”，而上海電氣的管理現狀，也“說明向管理要效益的潛力很大”。

    徐建國特意算了一筆賬：2011年上海電氣主營業務收入900多億元，如果毛利率提高1個百分點，就相當于增加9億元利潤，按照當年毛利水平，等于增加了50億元的銷售收入，也就相當于5%—6%的增長速度。“這是何等可觀的利潤？”

    但是，相比眼前可觀的利益，徐建國更看重的是長遠。“從長遠看，加強管理就是提高核心競爭力。要培育別人難以復制的優勢，管理搞好了也是別人難以復制的優勢。”

    顯然，藉由管理提升，徐建國希望上海電氣獲得非同一般的可持續發展的耐力。

    圈定重點

    在上海國企中，上海電氣曾經是所轄企業眾多、所涉業務龐雜的大集團，被形象地稱為“大電氣”。即使目前，其旗下的產業集團、“8+1世界級工廠”等名詞也會讓局外人一時搞不清狀況。

    實際上，產業集團、“8+1世界級工廠”等均是其為加強管理所作的努力。

    比如產業集團，主要基于“更好地發揮協同效應”的目的而設立。一般集團公司通常只有兩個層級，集團和工廠。上海電氣卻在集團和工廠之間增加了個產業集團，將旗下工廠按照或技術統一，或市場、客戶統一的原則歸由產業集團統一管理。比如2004年組建的電站集團，旗下的上海汽輪機有限公司、上海汽輪發電機有限公司、上海鍋爐廠有限公司等工廠，產品雖然不同，但市場和客戶均與火電相關。

    產業集團類似于一般企業的事業部，但比事業部管理權限更大，雖多數不是“法人”單位，但統一管理旗下工廠的銷售、財務、人事、信息化、大宗采購等。目前上海電氣共有12個產業集團，除了電站，還有重工、輸配電、軌道交通、機電一體化、機床、環保、電梯、印刷機械等。

    歷史上，上海電氣集團前身是上海市機電工業管理局，1995年改制為上海機電(600835,股吧)控股（集團）公司，1996年改制為上海電氣（集團）總公司。

    “先有子公司、后有母公司”的狀況，加上下屬企業眾多，業務龐雜，資產鏈條長，發展階段不一，很容易使母公司面臨“整而不合，管控不力”等各種問題。管理難度可想而知。

徐建國希望重點突破。在2012年年初的管理工作會議上，上海電氣圈定了22家重點企業、23家跟蹤企業作為重點。這45家企業占集團企業總數不到1/4，但可以說是上海電氣“關鍵的少數”。其中的重點企業銷售收入在集團中占比60.66%，更在集團制造業