銷售人員利用筆記本電腦，向客戶展示電梯的產品規格、轎廂的裝潢效果，打印標準化的合同簽約文本，并將產品技術規格上傳至公司的服務器，同時通過信息化系統管理客戶信息、流轉訂單。

    生產人員通過制造過程信息管理系統，將客戶的訂單需求分解為物料清單BOM。生產計劃部門根據車間產能，生成零部件生產訂單；供應部門通過供應商管理系統下達并跟蹤采購訂單；車間底層控制系統執行零部件生產訂單，同時上傳設備運行數據，實時監視數控設備的運行情況。

    工程服務人員通過信息化系統對全部安裝、保養的電梯從合同簽約到服務實施過程進行全程監控，通過遠程監控系統及時了解用戶的電梯使用情況。

    財務和審計人員每天通過信息化系統，對每一筆收入和支出的賬目進行管理和審核，對公司的資金、成本、資產進行有效的管理和監控，強化風險控制。

    上述圖景背后，就是信息化工作幾乎已融入上海三菱企業管理全部的現實。

    作為上海三菱戰略實施的高效工具和有力支撐，信息化確保了上海三菱在日益激烈的電梯市場中的競爭優勢。2011年,上海三菱營業收入114.5億，連續7年居全世界單廠電梯產量排名第一。

    但上海三菱并未滿足于此。

    據萬忠培透露，未來上海三菱將在在產品研發信息化管理方面，自主開發重建EIS（PDM）系統，推進3D數字化設計和仿真技術的運用；在營銷信息化管理方面，通過基于JAVA平臺的自主開發以及與SAPERP系統銷售模塊的實施和整合，建立新的（SIS）銷售信息系統；在制造信息化管理系統方面，建立基于預約—排產—交貨（APD）的電梯二次排產模式，通過信息化平臺實現公司在制造過程中與客戶、供應商之間的信息傳遞、業務協同和聯動；在服務信息化方面，深化推進維保業務信息化，實現保養人力資源、保養合同、保養作業、保養結算管理的信息化，并完善電梯遠程監視系統。

    萬忠培透露，上海三菱目前正在探索實施信息化基礎上的數字化，將通過軟件仿真實現虛擬產品的設計、裝配及虛擬的生產過程和場景。目前，上海三菱已決定在產品開發領域推行數字化設計技術，并被列入“上海市兩化融合重點實驗室”。“數字化技術的推進才剛剛開始，我們將繼續縱深推進，為建立一個具有國際水平的數字化工廠而努力！”

    海立探索

    與上海三菱一樣，海立1994年開始接觸信息化、1996年起發力建設累計投資已達2億元。作為家用空調壓縮機世界級龍頭企業，海立現已年產空調壓縮機1800萬臺,銷往世界40多個國家和地區，占據全球15%的市場份額，全球排名第二。

    上海海立(集團)股份有限公司副總經理鄭建東認為，海立信息化建設所取得的效益雖然難以用數字來計算，但通過整體規劃、分步實施與集成，循序漸進地利用信息技術全面E化傳統制造業，信息技術已真正成為企業的基礎設施和重要資源。“海立把推進信息化作為建設世界級工廠的重要抓手之一，主要體現為IT與管理的匹配。”

    據鄭建東介紹，海立以信息化為手段支持一體化管理實現，打破了兩地3廠（上海東西兩廠和南昌工廠）的時空阻隔。三廠之間電話是內線，網絡是局域網，所有PC及服務器在同一局域網內進行統一管理，共享ERP/PDM/PORTAL等業務系統。近期海立在印度設立的工廠，也將復制這一系統。“南昌工廠和印度工廠的信息化，都是與項目同步規劃、同步實施、同步投用。以后也會這樣。”

    海立信息化提升管理的特點，在于真正實現了可視化的跨區域管理。鄭建東告訴《上海國資》，海立信息化的重點是打造數字化工廠，實現從產銷計劃、采購、生產、發貨全過程監控。所有的數據、景象、視頻等都是兩地3廠實時溝通、信息共享。

    目前兩地3廠間已實現“智能制造”和“精益管理”：生產計劃集中排產；生產全過程條碼管理；制造過程實時記錄與監控；貨物接收和出庫電子化；數據倉庫可深層次分析，支持快速決策。

此外還有設備流程信息化。“把廠區大量設備的數據采集下來，有利于設備運