徐建國希望重點突破。在2012年年初的管理工作會議上，上海電氣圈定了22家重點企業、23家跟蹤企業作為重點。這45家企業占集團企業總數不到1/4，但可以說是上海電氣“關鍵的少數”。其中的重點企業銷售收入在集團中占比60.66%，更在集團制造業板塊中超過70%；再加上跟蹤企業，合計銷售收入達594.42億元，占集團總收入的65.82%。

    然而，這45家企業的管理水平也參差不齊。是次大會上，徐建國從管理學角度提出了企業管理水平的三階段理論，即：基礎管理階段、優化流程階段、可視化和ERP階段。要求“每個產業集團和企業要想明白自己處于什么階段，實事求是”，然后對“階段”抓藥。“不僅要說抓什么，還要說出為什么，看抓的重點是不是集團效益的大頭，是不是集團發展的瓶頸，要有數據分析，然后問題導向。”

    但所謂管理，其實遍布企業方方面面，治理結構、決策體制、組織結構、機制和流程、績效考核和薪酬體系、企業文化和企業信息化等盡在其中。就制造業而言，又包括計劃、采購、制造、銷售、服務、財務、人力資源管理等諸多環節。

    如何確定這些企業當前改進的重點？徐建國提出主抓兩大方面：一是以質量管理為主的基礎管理和現場管理，二是以現金流為主的財務管理。

    “質量管理要重視工藝的改進，鼓勵技術人員研究工藝；現金流的關鍵問題是抓應收賬款。”

    細化分類

    是次會議后的實施中，從各企業管理水平出發，上海電氣集團股份有限公司對重點企業開始細分其所屬管理階段，按照徐建國所講的精神,將各類企業的管理水平按四個階段來管理。

    上海電氣集團股份有限公司這樣定義各個階段：

    第一是基礎管理階段。此階段企業的信息工作以傳統手工分類和管理為主，對現場管理重視不夠，為了應付上級檢查搞突擊，沒有形成長效管理機制；計劃管理非市場導向，市場需求與生產計劃脫節，庫存高。

    第二是梳理和優化流程階段。此階段企業開始從各個條線對流程進行了再造，管理基礎較好，部分工作已局部采用信息化管理，信息跟蹤系統比較完備，經營計劃開始以市場為導向，存貨、應收賬款情況比較清晰。上海第一機床廠有限公司、上海電氣核電設備有限公司等企業在這方面已經下了不少功夫。

    第三是移植信息化管理階段。此階段企業基礎管理工作基本完成，具備信息化管理條件；動態管理能夠做到階段性（周、月、季度），計劃執行、反饋和管理的系統性有所提高；可視化取得良好效果，能夠實時監控能源消耗和設備使用情況，形成數據采集平臺，為管理和降本提供數據支撐。大部分“8+1世界級工廠”處于這一階段，并正在向全面信息化管理階段邁進。如：上海汽輪機廠、上海發電機廠，雖然ERP尚未完全上線，但先進的現代化管理理念和方法正在點上實施，線上貫通，并分步在面上推行。

    第四階段是全面信息化管理階段。此階段企業ERP全面上線，可每時每刻了解采購、生產、銷售等管理實時動態信息。ERP系統不再是簡單滿足財務需求，而是全面運用到工廠整個經營過程中，能夠實時、真實、動態反應企業“質量、成本、交貨期”的運行狀況以及與預算、計劃的偏差，并實現動態調整管理。上海三菱電梯有限公司現處于全面信息化管理階段，成為集團和行業的標桿。

    在上海電氣集團股份有限公司首席運營官陳干錦看來，上海電氣的管理水平在國內同行處于領先地位，但與世界著名跨國公司企業相比還存在差距，其中以信息化技術為代表的管理差距較明顯。

    信息化抓手

    迄今為止，世界上已發生三次企業管理革命。可以說，第一次是效率的革命，第二次是質量的革命，而進入信息化時代的第三次革命，將是效率、質量管理與信息化結合的革命。

    有鑒于此，“管理年”活動中，上海電氣有意將信息化作為提升全面管理水平的抓手。2012年中的一次領導班子會議上，徐建國要求將企業管理與信息化相結合，同步推進。

上海電氣信息化至今已經歷四