一種目標導向的價值思維，能引領科學發展，創造質量效益。

一套科學有效的管理方法，能激發發展潛能，挖掘企業價值。

這是屬于價值創造者的時代。以價值為核、以奮斗為本的國家電投在重組融合的3年歷程中，逐步建立起一套成熟完善又獨具特色的績效考核體系，形成完備的考核機制，以價值思維、目標導向引領企業戰略發展，充分運用業績考核手段傳導壓力、激發活力、凝聚合力、提升企業內生動力，引導廣大“奮斗者”與企業戰略同向而行、同頻共振，推動企業在建設具有全球競爭力的世界一流綜合能源集團的道路上加速前行。

價值核心+績效導向著眼質量效益實現戰略引領

國家電投績效考核體系及機制的構建與企業戰略的調整、發展思維的進化始終相伴。重組之初，企業發展存在著前進方向不聚焦、主業不突出、產業結構不合理等問題，績效考核手段為企業聚焦戰略、明確方向、規范行為起到了關鍵性的引導作用。

重組后，國家電投根據國務院國資委對中央企業的考核精神和導向，結合重組后的企業實際情況和發展定位，聚焦電力主業，堅持清潔能源發展方向，建立了符合公司戰略定位、總部功能定位、以KPI關鍵績效指標為基礎的差別化的實用考核指標體系。

針對電力企業占用資產規模大的實際情況，國家電投加大總資產報酬率的考核力度。針對清潔能源享受價格補貼但回收難度較大的實際情況，加大應收賬款周轉率的考核力度。績效考核指標的設定正是企業戰略的具體化，突出重點、突出實效。

國家電投高度注重企業的價值管理，將價值創造融入到企業生產經營發展的全過程，在構建績效考核體系機制時，始終以企業的價值創造為核心，突出企業的績效目標導向，推動企業發展質量效益的提升。

考核體系將利潤總額作為重要指標，并根據企業的不同發展階段設置不同的綜合業績考核權重，使考核與企業的發展階段相匹配，突出經營發展的重點。鼓勵所屬企業提高經濟效益，提升贏利能力，推動國家電投由管資產向管資本轉變?？己梭w系將經濟增加值(EVA)作為核心指標，加大考核權重和力度，激勵企業不斷提高資本的經營效率和效果。通過績效考核培育價值創造的思維，形成價值管理體系，引導企業不斷優化資源配置、調整資本結構、優化產業布局，提高價值創造能力。

根據企業發展所面臨的新形勢、新任務，國家電投及時調整績效考核體系的指標設置，使績效考核體系機制成為企業應對挑戰、突破瓶頸、開拓發展的推動力。

———為深入推進“三去一降一補”，國家電投對各單位“有進有退，主動淘汰落后產能，妥善處置低效無效資產”的完成情況制定了嚴格的內部考核機制，加大鼓勵力度。績效考核堅定了各單位直面困難、刀刃向內的決心，為企業瘦身健體、提質增效發揮了推動作用。國家電投實現了非主業整體扭虧為盈的目標，同比減虧超過45億元;2016、2017年化解煤炭過剩產能共390萬噸;一批優質產能得以釋放，產生效益，國有資產得到保值增值。

———為服務國家戰略，國家電投加大科技投入占比與科技創新收入占比的考核力度，有效激勵了第三代非能動壓水堆核電重大專項任務的有序推進，確保實施了國家重型燃機重大專項任務。

———為開拓企業發展空間，國家電投將所屬企業對“走出去”的支持力度納入考核范圍，2016年各單位累計安排海外并購資金150億元，引導鼓勵各單位在海外市場發揮在火電和清潔能源運營方面的雙重優勢，不斷提高全球資源配置能力。

重組以來，國家電投不斷實現逆勢增長。2017年實現利潤總額93.69億元，完成考核目標的128.35%，實現凈利潤56.95億元，利潤總額和凈利潤均居五大發電集團第二位;經濟增加值(EVA)超考核目標26.85億元;資產負債率達81.39%，低于上年同期目標0.89個百分點，創近幾年最低水平。