推進組織變革與流程再造

　　為抓住國家電力大發展的機遇，上海電氣2004年組建了非法人的電站集團。電站集團組建后，面臨最直接的問題就是如何消除上海電氣原來三家主機廠的管理邊界，實行一體化管理，促進資源共享，降低經營成本，提高管理效率。這個時候，上海電氣想到了信息化。

　　從2004年導入信息化管理到在電站集團建立了覆蓋集團和下屬企業的以產品全生命周期管理（PLM）和企業資源管理系統（ERP）為核心的一體化業務系統、協同辦公系統（KOA），上海電氣對業務流程、組織架構、技術體系等進行了適應性改造和變革，實現了對發展戰略、管控和業務運作的支撐。

　　現在電站板塊一體化信息平臺已經實現了機、電、爐、輔成套裝備研發、制造、采購、生產、銷售和服務的全過程管理；實現了從項目啟動到項目收尾全過程的圖紙、工藝、協議文檔、技術文檔等各類數據的統一存儲和管理；實現了在同一套系統中各下屬工廠各自進行業務處理，互不干擾。信息化系統的實施，有力促進了電站板塊業績提升和競爭力的提高，從2004年電站集團成立到去年底，電站板塊銷售額從105億元增長到去年的309億元，利潤翻了一番，員工人數從15000人降到了12000人。

　　電站板塊的先行實踐，為上海電氣整體推進“兩化”融合樹立了典型，積累了經驗，提供了可供共享的能力和資源。2006年后，上海電氣在整個集團推進信息化，建立了網銀結算系統，集團全部企業97%的資金在網上運行，總部能在網上監控企業銀行賬戶資金的進出；建立覆蓋集團總部和二級產業集團的辦公自動化系統，實現數字化辦公，大大提高了管理效率。

　　推廣數字化設計制造

　　上海電氣在設計制造信息化、工業自動化以及產品全生命周期管理等領域，做了三件事。

　　一是在集團層面建立共性數字技術共享服務平臺。上海電氣以集團的中央研究院為核心，聯合上海交大、同濟大學等科研力量，整合多方的軟件、技術資源和人力資源，研究和推廣仿真設計、工業設計、系統控制等最新的數字技術，為下屬企業提供共性數字化服務，降低研發設計成本。共享服務平臺運行以來，已經完成研發項目近200項，申請發明專利13項、實用新型專利5項，這些成果已被成功應用于火電、風電、大型船用曲軸等關鍵產品之中。

　　二是促進設計加工手段數字化。這幾年上海電氣在工廠中積極推廣CAD、PDM、CAE等數字化技術。通過這些技術的應用，實現了對復雜曲面零件和關鍵零件三維模型設計，對關鍵結構進行分析、仿真和優化，降低材料損耗，并實現了設計數據的統一管理，極大提高了設計效率。比如，在電站產業，上海電氣通過快速匹配和整合設計案例庫中原有設計資源，能夠在2個小時內提出詳細、完整和可行的工程設計方案，快速完成成本核算，并進行合理報價。該集團另外一家生產空調壓縮機的企業——海立股份，通過推行生產計劃為中心的協同制造，提高了制造過程的調度和掌控能力，實現敏捷制造，降低了追溯成本。

三是推進工業自動化。上海電氣改制前是機電局，特點是“機強電弱”。上海電氣感到要改變這個面貌，就必須大力發展自動化技術，提高產品的數字化程度和集成水平。這幾年，上海電氣把發展工業自動化、改造傳統產業放到突出位置，制定規劃，發展自動化產品制造商和集成商，抓標準統一，抓數據庫建立，抓資源整合，抓內部配套和產品數字化提升。比如，集團企業——上海三菱電梯公司通過在電梯產品中嵌入故障診斷、遠程監控等信息系統，實現了實時監控、故障報警、GIS地理顯示等功能，產品的智能化水平和通訊能力大大提高。集團的自儀股份這幾年發展了DCS控制系統，并實