是，不能總是依靠“外來的和尚會念經”，企業(yè)外的專家顧問只能起到一種催化劑的作用，而本企業(yè)的實施隊伍成員、接受培訓后業(yè)務表現優(yōu)秀的員工，由于熟悉企業(yè)情況，可以對比現行管理，說明信息化系統(tǒng)如何解決手工管理解決不了的問題，讓他們現身說法，更容易被本企業(yè)的人員所接受。筆者正在進行ERP的實施工作，在具體的實施過程中，對相關部門業(yè)務人員的培訓一直沒有停頓過，平時利用技術服務的機會收集員工在業(yè)務環(huán)節(jié)的處理上出現的問題，在現場先進行一次解說、演示，把問題當場解決，在以后的培訓課堂上重點復述、并請崗位能手上臺，用業(yè)務人員自己的語言進行講解。這樣，把培訓和技術服務結合在一起，滲透到日常的實施工作中去，結果幾乎每種業(yè)務類型中都有一個“員工老師”，許多問題由他們去講解，去培訓，達到了非常好的效果。

企業(yè)信息化領域最近這幾年炒的最熱的當屬ERP，ERP幾乎囊括了企業(yè)管理的全部內容，然而ERP在全球實施成功率并不盡如人意，很多企業(yè)因為沒有考慮周全，實施ERP的時候或者沒有一個明確的計劃，或者沒有企業(yè)一把手的領導支持，或者軟件選型不正確等等原因，ERP的實施最后以失敗而告終，延誤了企業(yè)的信息化進程。

4企業(yè)信息化風險分析

經過“八五”、“九五”的推廣、普及，企業(yè)信息化的運用有了一定的深度和廣度，但是由于沒有建立健全的實施保障措施，或者前期準備工作不夠，很多企業(yè)的信息化投入沒有看到成效，或收效甚微，根據國家經貿委2001年底調查統(tǒng)計的數據顯示：企業(yè)對本企業(yè)信息化效果滿意的企業(yè)僅占總數的6%，較滿意的企業(yè)占52%，不滿意的企業(yè)占26%。可以說，接近1/3的企業(yè)信息化建設效果不理想，是不成功的。

隨著企業(yè)信息化涉及的項目越來越大，功能、結構越來越復雜，其實施過程中的風險也會越來越大，具體分析有以下幾點：

4.1動機風險

所謂動機風險，是企業(yè)確定進行信息化的目標，并以此作為階段性的或者最終目的開展信息化工作得到的結果，正確的動機不一定能帶來正確的結果，但是錯誤的動機肯定不能帶來正確的結果。

目前有部分企業(yè)實施“信息化”的目的并不是為了用信息化成果提升管理、促進戰(zhàn)略目標的實現，而是：

1、為了所謂的“領導工程/面子工程”，迫于行政或輿論壓力;

2、因為同行正在進行信息化建設、因為上級要求上馬信息化建設;

3、為了實現個人職位升遷目的。

很顯然，這些實施信息化的動機本身就是對“信息化”的曲解，不可能達到從根本上提升管理水平，促進戰(zhàn)略目標實現的理想結果，依據這樣的動機來實施信息化的風險性是非常大的，因此企業(yè)在一定要端正企業(yè)實施信息化的動機，并且在實施的過程中不斷的審視是否偏離了起始的初衷。

4.2管理變革的風險

企業(yè)在長期發(fā)展規(guī)劃中都考慮了計算機輔助企業(yè)管理系統(tǒng)，準備大刀闊斧進行信息化建設，但不是所有的企業(yè)都能意識到這將是一場深刻的企業(yè)管理革命。建立一個科學合理的信息化系統(tǒng)會不可避免地沖擊現行管理體制。可以說如果要考慮信息化，首先應該考慮管理問題，其次才是技術問題。如果總是抱著不符規(guī)律的陳舊觀念不放，認為“以前就是這么做的，沒什么不好”、“新系統(tǒng)的處理方法不符合我們的流程，不符合我們的習慣”等等，按照這樣的思路進行信息化，最后得到的結果也只能是原來手工操作的計算機“翻版”，不可能給企業(yè)帶來絲毫的本質上的變革，即使在某個局部業(yè)務處理效率提高了，也無法在整體上實現效率的提高。

因此信息化建設要從我們的管理變革開始，而管理變革勢必觸及企業(yè)的核心，觸動個別機構的責權，其風險性是必然的，但是哪有一場變革不流血?哪有一場變革不犧牲?

4.3技術風險

信息化的成果都是技術產品，實現這產品靠的是信息技術，而信息化產品的建設、實施是一個相當復雜的過程，涉及的范圍廣，由于需要處理的業(yè)務種類多，繁多的業(yè)務產生了大量的數據，而所有數據的安全性、唯一性、集成性和共享性是所有關鍵技術中最難點，它涉及設計數據、生產計劃數據、采購數據、庫存數據、銷售數據、財務數據及管理數據等等，如何去整合處理這些數據要求企業(yè)在信息化建設中需要投入巨大精力。

4.4軟件供應商選擇的風險

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