實施ERP需考慮三因素CIO定位影響成敗

2013-12-20 11:01:24 大云網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

筆者所在的單位從2001年7月開始正式實施集團ERP財務管理系統(tǒng)，歷經(jīng)半年多的建設，最終系統(tǒng)順利上線，上線初期在國內的5個公司成功實施，2002年開始推廣到海外項目點。截止目前，已經(jīng)在國外16個國家，42個項目

筆者所在的單位從2001年7月開始正式實施集團ERP財務管理系統(tǒng)，歷經(jīng)半年多的建設，最終系統(tǒng)順利上線，上線初期在國內的5個公司成功實施，2002年開始推廣到海外項目點。截止目前，已經(jīng)在國外16個國家，42個項目點成功實施。如果把ERP的實施比作一場戰(zhàn)役的話，那么ERP的上線是一場攻堅戰(zhàn)，而ERP的推廣和使用則是一場持久戰(zhàn)。

　　筆者發(fā)現(xiàn)，以前見諸報端的有關企業(yè)ERP成功實施的關鍵因素大都是站在管理的角度來看這個問題，如企業(yè)的規(guī)范化管理，流程的統(tǒng)一，企業(yè)領導的一把手工程等等。毋庸置疑，這些對于ERP的成功實施有著極其重要和首要的意義，但筆者在實施ERP 4年多來的心路歷程中發(fā)現(xiàn)，一個ERP的體系架構和如何部署對于ERP的后續(xù)實施和推廣使用的成敗也有著同樣的重要意義。試想，如果一個企業(yè)成功實施了ERP系統(tǒng)，但在用戶的使用反應速度上極其緩慢，系統(tǒng)的安全不堪一擊，這樣的ERP系統(tǒng)不管在其他方面多么的完善，充其量也是一個失敗的系統(tǒng)，在使用的過程中，也會滋生最終用戶的抵觸情緒。

　　下面，筆者就自己在海外上線的親身經(jīng)歷，探討一下海外項目上線的方法。
　　中油國際工程有限責任公司是一家代表中國石油天然氣集團公司在全球開展石油石化工程承包項目、提供油田全面技術服務、供應各類石油裝備及器材的綜合性專業(yè)公司。公司通過其所屬專業(yè)子公司面向全球各產(chǎn)油國和油氣公司提供油氣勘探開發(fā)、石化工程建設等方面的綜合工程承包、技術服務、銷售裝備和相關產(chǎn)品。隨著公司的迅速發(fā)展，海外業(yè)務已經(jīng)成為公司主要的收入來源。

　　為了適應公司國際化的發(fā)展目標，提高管理水平，海外各個項目點的財務數(shù)據(jù)是否能及時獲得，就成為擺在高層管理者面前的一個難題。公司于2001年底成功實施ERP財務管理系統(tǒng)，解決了以前國外財務數(shù)據(jù)不能及時傳遞到總部，不能快速為公司高層提供決策數(shù)據(jù)的問題。目前，已經(jīng)在海外16個國家，42個項目點，成功實施ERP財務管理系統(tǒng)。筆者就在海外項目點實施過程中需要注意的問題略作探討，希望和有興趣的讀者進行交流。

　　實施ERP是一個復雜的工程，在國外實施ERP上線，考慮的因素更多，下面就能想到的問題分別進行說明：

一、數(shù)據(jù)拆分準備
　　ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，管理的不僅僅是財務信息，很多方面的業(yè)務信息也需要錄入系統(tǒng)。如何把舊的財務核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準確遷移到ERP系統(tǒng)呢?數(shù)據(jù)拆分的大原則是，能夠在不同子模塊管理的信息在子模塊錄入，不能夠歸入某個子模塊管理的信息，在總賬中錄入。在這個工程中，需要和項目財務人員進行充分地溝通，業(yè)務核算方面的需求，要征求項目財務人員的意見。下面就分別針對不同的模塊進行論述：

項目模塊
　　筆者所在的公司，已經(jīng)針對下屬專業(yè)性質不同的子公司設置了各自的項目核算辦法，并且設置進系統(tǒng)。不同的海外項目，根據(jù)自己公司的項目特點，在數(shù)據(jù)拆分準備的初期，應該根據(jù)項目的實際管理需要，設置自己的項目樹。如測井公司在某國有4個項目，每個項目根據(jù)作業(yè)的不同階段，又要分為測井、測試、錄井、解釋四個專業(yè)，這些專業(yè)需要歸集到不同的施工隊伍，然后結合科目又可以把成本對象細分為4個層次進行管理。如100560101為10056單位的測井項目，項目信息是在憑證中和具體的科目相結合使用的，如果要核算勞務成本中的人工成本，項目信息可以按照，資源類型、資源種類、資源子類等細分。例，資源類型分為:直接人工等成本核算對象; 項目資源種類細分為: 直接工資、直接獎金等;項目資源子類再可細分為: 中方人員、當?shù)厝藛T、外籍專家等。項目模塊需要管理的信息，其他的模塊，如應收、應付、總賬、資產(chǎn)等都可能用到，因此在項目實施初期需要最先確定下來，設置進系統(tǒng)。

　　舊系統(tǒng)中有關項目的成本、收入等需要按照不同項目核算的數(shù)據(jù)，

應收模塊
　　應收模塊管理主要用于管理與客戶的往來，管理應收賬款的余額，客戶的余額等。主要的功能有：管理客戶、應收掛賬管理、收款管理、其他應收款、預收管理、應收票據(jù)的管理、應收賬款的維護等。在應收模塊中，需要將項目點有業(yè)務往來的客戶相關信息設置進ERP系統(tǒng)，以便系統(tǒng)進行有效管理。

　　舊系統(tǒng)中的應收數(shù)據(jù)，按照ERP管理系統(tǒng)的需要，根據(jù)不同的客戶，不同的交易幣種，按照ERP系統(tǒng)所需要的：發(fā)票號、會計日期、應收的金額、項目名稱等ERP需要的信息，列示出針對不同客戶的已收到的金額和未收到余額，以備后面的錄入。

應付模塊
　　應付模塊管理主要用于管理和供應商的應付賬款、其他應付款、預付管理、應付票據(jù)和供應商的管理等。在應付模塊中，需要將項目點有業(yè)務往來的供應商相關信息設置進ERP系統(tǒng)。

　　舊系統(tǒng)中的應付數(shù)據(jù)，按照ERP管理系統(tǒng)的需要，根據(jù)不同的供應商，不同的交易幣種，按照ERP系統(tǒng)所需要的：發(fā)票號、會計日期、應付的金額、項目名稱等ERP需要的信息，列示出應付或已付給供應商的的金額，以備后面的錄入。

資產(chǎn)模塊
　　固定資產(chǎn)模塊用來管理所有的固定資產(chǎn)日常業(yè)務，包括資產(chǎn)購置計劃、資產(chǎn)新增、調撥、調整、維修、報廢及折舊等，同時也核算融資租賃和經(jīng)營性租賃固定資產(chǎn)。在ERP 系統(tǒng)中需要設置資產(chǎn)大類、類別、折舊規(guī)則、成本類型等。如果項目的資產(chǎn)大類、類別、折舊規(guī)則、成本類型等與系統(tǒng)已有的設置系統(tǒng)，可以不用重復設置進系統(tǒng)，沿用已有的設置即可。

　　為了以后資產(chǎn)實物管理的方面，資產(chǎn)數(shù)據(jù)拆分時，應該每個資產(chǎn)單獨錄入，即使有型號、金額等信息完全一致的資產(chǎn)。按照資產(chǎn)入賬的交易金額、資產(chǎn)會計日期等拆分資產(chǎn)數(shù)據(jù)。

總賬模塊
　　總賬是ERP財務管理信息系統(tǒng)的核心，其他子模塊，如應收模塊和應付模塊等，通過記賬憑證生成器為總賬創(chuàng)建記賬憑證。總賬匯集了系統(tǒng)的所有會計信息，利用總賬中已過賬的會計數(shù)據(jù)，可以得到明細的和匯總的財務信息，并為企業(yè)管理提供各種財務報告。總賬功能主要有：記賬憑證創(chuàng)建處理、多幣種處理、期中、期末關賬處理、查詢財務數(shù)據(jù)、合并財務報告處理、財務明細賬和報表處理、管理和控制預算等。

　　在總賬中錄入的數(shù)據(jù)，應該是不能歸入子模塊管理的部分。在按照ERP要求拆分完應收、應付、資產(chǎn)等子模塊的數(shù)據(jù)后，舊系統(tǒng)中其余的數(shù)據(jù)應該在總賬中錄入。錄入的數(shù)據(jù)按照不同的科目、交易幣種等(部門、合同號等其他信息如果管理需要，可以錄入這些數(shù)據(jù))。在總賬中的設置非常多，在這就不一一論述了，這些設置一旦進入系統(tǒng)，該項目的核算框架也就確定下來了，許多參數(shù)是不能變更的，在海外上線，還涉及到多幣種、多會計準則、內外賬的設置、有無預算等問題，因此在設置進系統(tǒng)前，需要和使用的財務人員深入溝通，讓財務人員理解以后的核算是怎樣規(guī)劃的。

二、數(shù)據(jù)錄入
　　在前面數(shù)據(jù)拆分完成后，就需要把舊系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)按照ERP系統(tǒng)的要求，錄入新系統(tǒng)中。在期出數(shù)據(jù)遷移時，子模塊的數(shù)據(jù)按照拆分要求從子模塊錄入系統(tǒng)，錄入的憑單等數(shù)據(jù)核對無誤后，可以運行子系統(tǒng)過賬，從子模塊把正確的數(shù)據(jù)帶入到總賬中。因為子模塊的操作要比總賬中操作復雜，一定要把數(shù)據(jù)核對準確無誤后，才能運行子系統(tǒng)過賬。

　　在總賬中錄入數(shù)據(jù)，可以根據(jù)不同的科目域的要求，錄入相應的信息，錄入完成后，暫時不作憑證過賬，等核對完成后，可以運行記賬憑證生成器，把所有的憑證過賬。

三、數(shù)據(jù)校驗(賬查詢、報表核對)
　　數(shù)據(jù)錄入完畢并且過賬后，就需要在新的ERP管理系統(tǒng)中運行各個模塊的報告、報表，用已有的舊系統(tǒng)的報表來檢驗新系統(tǒng)的運行結果。當然，用戶在新系統(tǒng)數(shù)據(jù)過賬前，可以運行相關的查詢來檢驗數(shù)據(jù)的正確與否。如果數(shù)據(jù)有錯誤，找到相應的錯誤，補做憑證，進行數(shù)據(jù)調整;如果數(shù)據(jù)正確無誤，則舊系統(tǒng)的數(shù)據(jù)已經(jīng)完整遷移到新的ERP系統(tǒng)中，以后的業(yè)務處理，完全按照ERP系統(tǒng)進行管理。

四、其他可能遇到的問題
　　在海外上線過程中，可能會遇到除業(yè)務問題外的其他問題，筆者就自己遇到的問題和大家一塊討論。

網(wǎng)絡故障的簡單判斷
　　筆者ERP上線所去的國家，網(wǎng)絡情況基本都比國內的差。由于ERP系統(tǒng)是B/S架構，如果不能提供相對比較穩(wěn)定的網(wǎng)絡環(huán)境，系統(tǒng)上線就會存在很多的問題。一般來說，出現(xiàn)可能在三個環(huán)節(jié)問題：一是項目所在國當?shù)鼐W(wǎng)絡，當?shù)氐腎SP(Internet Service Provider)是否按照合同提供足夠的帶寬?是否獨占所申請的帶寬?什么時候會停機維護等問題，需要事先落實好。如果用戶不能訪問ERP系統(tǒng)，國內是否其他的網(wǎng)站可以訪問?如果是所有的網(wǎng)站均不能訪問，則需要聯(lián)系當?shù)氐腎SP解決網(wǎng)絡問題;二是國內的網(wǎng)絡，如果用戶可以訪問國外站點，國內的所有網(wǎng)站都不能訪問，可能就是訪問國內站點的Internet入口可能出現(xiàn)問題;三是服務器本身可能存在問題，國內的其他文章都可以訪問，就ERP系統(tǒng)地址不能訪問，可能是服務器出現(xiàn)問題。如果ERP系統(tǒng)按照域名不能訪問，但按照地址可以訪問，則判斷是國內ERP系統(tǒng)的域名解析出現(xiàn)了問題，這時按照IP地址訪問系統(tǒng)可以不耽誤用戶數(shù)據(jù)的錄入。如果發(fā)現(xiàn)可能是服務器出現(xiàn)問題，可以在第一時間通知國內。

　　在海外的項目，如果能上網(wǎng)，一般是所有人共用網(wǎng)絡資源，在實際工作中發(fā)現(xiàn)，目前除了財務部門，其他部門上網(wǎng)就是每天上班收、發(fā)郵件，或者在某個時間給北京總部發(fā)送工作總結，其他就是上網(wǎng)瀏覽新聞，或者網(wǎng)絡電話。只有財務部門需要在工作中實時連接到Internet上，建議海外項目網(wǎng)絡連接情況改變一下，先連接到財務部門，通過集線器2次分配到其他部門，而且財務部門可以控制其他部門的接入，這樣，會更有效地利用海外項目現(xiàn)有的網(wǎng)絡資源。

現(xiàn)場培訓
　　現(xiàn)場培訓可以針對不同項目的核算特點，進行有針對性的培訓，可以更好地結合系統(tǒng)當場解決用戶提出的問題，這對于新用戶建立系統(tǒng)使用信心有很大的幫助。而且目前海外項目存在著很雇傭當?shù)刎攧杖藛T的情況，利用筆者公司已配置的測試系統(tǒng)環(huán)境和系統(tǒng)支持多語言的優(yōu)勢(尤其是英語)，可以針對外籍雇員進行培訓，方便用戶使用系統(tǒng)。

充分利用公司的ERP財務模塊論壇和MSN交流工具
　　在海外上線，是一個能充分體驗相互溝通、相互協(xié)作，體現(xiàn)處團隊精神的ERP實施過程。一個項目上線的成功與否，主要在于一個團隊的溝通、協(xié)作、相互配合解決問題的能力。筆者所在公司的共享會計信息服務中心，建立了ERP財務模塊論壇，用戶的所有問題和經(jīng)驗分享都在論壇上討論，而且B/S架構有利于形成虛擬的系統(tǒng)支持團隊，雖然大家不是同時在辦公室中，但可以利用論壇和MSN 交流工具，解決遇到的問題，從而快速、成功地推廣到海外項目上去，以達到提高公司管理水平的目的.