摘 要：激勵機制是人力資源管理的重要內容。員工是企業人力資源的關鍵組成部分，是企業核心競爭力的載體。構建科學有效的激勵機制，充分發揮人才在電力企業的作用，有利于保障電網的安全可靠運行，實現電力企業的可持續和諧發展。

    關鍵詞：激勵機制;員工;企業

    激勵是人力資源開發的有效手段，它是組織通過設計適當的外部獎酬形式，以一定的行為規范和獎懲罰性措施，借助信息溝通來激發、引導、保持和規劃組織成員的行為，以有效的措施實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵機制是激發人的行為的心理過程，在管理中激勵就是激發員工的工作動機，引導、促使員工為實現組織的目標做出最大的努力。作為企業人力資源的重要組成部分——員工，是企業核心競爭力的載體，可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。因此，要構建并實施合理有效的激勵機制，充分發揮員工的工作積極性，進一步完善現代企業制度，提高電力企業的效率和效益。

    一、目前電力企業員工激勵機制分析

    隨著電力體制改革的不斷深入，雖然近年對激勵機制越來越重視，并嘗試進行了一些改革，也取得了一定的成效，但仍然存在著一些問題尚需完善。

    (一)績效考評體系不健全
    目前，電力企業在員工績效考評中，通常的做法是要求員工在年終填寫一份年度考核表。考核表格式由主管部門統一制定，員工根據自己完成的年度任務等進行填寫。績效考評的指標主要考核德、能、勤、績，或一些較籠統的概念，如工作落實、內部管理、團隊精神等。由于指標得不到有效量化與細化，考評的辦法相對較為簡單，對考評的管理還不規范，而且績效考評未能與獎勵實施和薪酬調整聯系起來，因此失去了應有的激勵作用。
    另外，績效考核結果也沒有及時反饋，被考核者無法根據考核結果對自身的行為進行調整與改進，使得績效考評流于形式。績效考評體系的不健全，導致員工產生了自身報酬與貢獻不成比例的不公平感，從而影響了工作積極性。

    (二)薪酬結構設計不合理
    首先，在薪酬管理上，薪酬沒有與個人績效考評體系聯系起來。現有薪酬結構過于平均，沒有差異與比較，導致員工不清楚自己工作的相對位置，甚至一些無績效的員工也拿到與其他員工等額的獎金，這反而挫傷了員工的積極性，沒有發揮薪酬的激勵作用。其次，在激勵重點上，企業對員工的激勵仍是以物質為主，忽視了現代企業員工越來越重視精神激勵的作用，如培訓，職業生涯發展等。員工職業生涯規劃缺失，使得普通員工通過努力晉升為基層、中層管理者，比較困難，只有極少數能晉升到高管。

    另外，在激勵薪酬設計上，沒有突破傳統的事后獎酬模式，沒有從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬模式。因此，要改變傳統的事后獎勵模式，逐步過渡到事前、事中、事后的三階段獎酬模式。

    (三)員工激勵缺乏針對性
    激勵沒有針對性，未對知識型員工與技能型員工實施差別化激勵。在實施激勵措施時，尚未對不同崗位、不同類型的員工，設計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。電力企業本科及本科以下學歷的技能型員工占多數，這些員工大部分工作年限比較長，實踐經驗豐富、工作能力也較強，但企業在一定程度上對他們的激勵還存在著不足。實際上，技能型員工數量眾多，對企業的影響較大，因此對其應給予一定的重視。

    (四)負激勵的缺失
    激勵不但包括正激勵，即鼓勵、激發，也包括負激勵，即批評、約束、監督。但是管理者常常割裂激勵這兩個方面的含義，僅注重正激勵，而忽視了激勵還包括批評、處罰、約束和監督。因此，導致了管理者在設計激勵機制時，只片面地考慮正面激勵措施，而輕視甚至不予考慮約束和懲罰的措施。

    二、完善電力企業員工激勵機制的建議

    (一)建立科學系統的績效考評體系
    績效是激勵的平臺；反之，激勵的目的正是為了提高績效。客觀、公正、科學的績效考評能優化企業的組織結構，提高企業整體效益。對于企業而言，通過績效考評發現員工的問題，從而根據考評的結果進行激勵措施的調整。對員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工能夠正確地認識自己的優缺點，及時修正自身的行為及發展方向。因此，建立科學系統的績效考評體系是激勵機制良好運作的關鍵，企業一定要根據企業的發展目標和員工的需求，將績效評估與激勵機制有機的結合起來。

    具體來說，考評指標突出量化，以提高績效考評的操作性。首先，采用科學合理的考評方法，引進新的測評工具，對員工進行全面考評。例如，標尺法可以量化考核結果，但考核標準可能不夠清楚；序列法和強制分配法可避免上述問題，但在所有員工事實上都較為優秀的時候非要人為區分又會造成新的不公正。其次，在考評過程中，規范考評程序，公開考核過程和考核結果，并及時將考評結果反饋給員工，使員工了解自己的業績狀況和考評結果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創造通暢的雙向溝通環境，使考評者與被評對象能就考核結果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定員工未來事業發展計劃。第三，將員工業績考評結果與激勵結果緊密掛鉤、嚴格兌現，確保激勵機制的良性循環。

    (二)優化薪酬結構
    建立與現代企業制度和電網企業特點相適應，以工資為基礎，技能和業績為主導的薪酬結構。一方面，在現有薪酬管理基礎上，按照多勞多得原則鼓勵員工創造出業績，加大績效薪酬的額度；另一方面，更多地體現員工技能報酬。當員工的技能提高，晉升技能等級，薪酬即予提升，讓員工感覺到業績與技能提升在薪酬獲得中的重要作用。這樣，薪酬的高低是由能力來決定的，而不是由職位決定的，強調個體勞動的能動性，有效避免“干好干壞一個樣”的現象。

    除了提供合理的薪酬體系，還要注重精神激勵。對員工的激勵要以物質激勵為基礎充分注意精神激勵的作用，以兩種激勵的綜合為最終的目標。激勵前，搞清員工最需要的是什么，想方設法滿足他的理性需要，并且在形式上靈活多樣，從而實現激勵效應的最大化。在激勵中注意到公平、公正、公開，這本身就是一種激勵。把薪酬與對員工的物質和精神激勵相聯系，把對員工的激勵與企業的發展相匹配，從而形成互動的發展格局。

    (三)重視員工職業生涯發展
    健全多元化培訓體系，重視員工職業生涯發展，實現從外在物質薪酬到內在個體成長相結合的激勵模式。相對其他企業，電力系統培訓體系主要包括新進員工上崗培訓、老員工定期在崗培訓、崗位輪訓和專題培訓等類型。作為技術知識密集型的電力企業，對員工素質要求較高，這對員工的培訓也提出了較高的要求。所以要根據企業的發展目標，將短期專職培訓和長期業余培訓相結合作為補充，使員工根據企業發展不斷調整自身的知識結構，以適應企業的發展。

    最后，通過回訪、問卷調查等多種方式，對培訓效果進行動態評估，為新一輪針對性培訓做好準備。因此，重視員工職業生涯發展，使員工不斷自我提升從而可以向更高層次發展，這本身也是對員工的一種激勵。最終提升電力人才隊伍總體素質，實現電力企業勞動生產率的提高，實現員工與企業的雙贏。

    (四)考慮員工的個體差異，實行差別化激勵 
    根據激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同的年齡階段、地點、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，因此，我們要考慮員工的個體差異，采取不同的激勵方式。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，男性則更注重企業和自身的發展；技能型員工首要注重的是基本需求的滿足，而知識型員工一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們也看重精神方面的需要，如工作環境和工作氛圍等，因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求內在層次的滿足。

    (五)“激勵”與“約束”并重
    企業的激勵機制不但包括正面的獎勵體系，同時，也應該有一套完善的約束與監督機制，如果誰違背了制度的規定就應該受到處罰，如淘汰激勵，罰款等處罰，從而對員工起到教育和警示的作用。要建立包括約束、監督的激勵機制，明確職責，使各項工作規范化，保障電網安全可靠地運行，實現電力企業和諧發展。