三、新形勢下企業管理對財務信息化的要求

電力體制改革的直接結果是組建了多個全國性的公司和多個區域性的公司。它標志著我國電力體制改革的重大進展，從此電力行業將進入一個嶄新的發展階段。對于新組建的各大集團公司而言，對財務信息化的要求將會更加突出，這主要體現在以下幾個方面：

(一)如何從集團公司的角度，以信息化的手段加強對各分、子公司的財務進行有效的管理和控制，這是一個從組建階段就應該著重考慮和解決的問題。

對企業經營活動進行控制的本身就是對企業財務活動進行控制。新組建的各企業集團旗下都有著幾十個甚至數百個分子公司，它們在地理上處于分散狀態，各自都曾受不同背景、不同領導和不同制度的影響，在企業利益、管理風格和核算方法上都不同，因此表現出不同的企業文化和經營風格。如果不及時的將這些不同的文化和風格進行統一和規范，管理上就可能出現一盤散沙或者力不從心的局面，就有可能違背了改革的初衷。因此，就要對這些企業的財務信息管理實現同步管理，加強財務的監管，提高集團的資金利用率，避免出現因“亂擔保、亂借款、亂投資”等行為所帶來的損失。

(二)在原有的體制下，廠、網之間的投入、價格、成本、收益、現金流等都沒有明確劃分、獨立評價，廠、網分開之后，發電企業和供電企業都必須從獨立企業的角度去精確地進行各項核算和評價。

由于過去是一體化經營模式，電廠是純粹的報章制費用單位，沒有明確的成本核算概念;電網既是輸電企業也是供電企業，只負責電力營銷，沒有明確的利潤觀念。隨著改革的深入，各電力企業由一體化轉為競爭化，徹底打破了原有的壟斷格局。在發電環節，發電企業原則上都要成為獨立電廠，要與電網經營企業在財務、人事上完全脫鉤，即“廠網分開”。所有電廠每天數次向電網報出自己所要求的上網電價，而市場將各電廠的報價從低到高進行排列，并按所需電力負荷的預測，從低價開始錄取，錄滿為止。未被錄取的電廠將面臨不能發電的危險，因此，這將促使發電廠最大限度地降低電廠造價和運行成本。在電力的終端銷售環節，由于實行供電商在各供電區之間的市場準入，可通過頒發供電許可證，培養更多的電力零售商，實現競爭。

(三)發電企業的競爭將會日趨激烈，要想創造出極強的盈利和競爭能力，則須降低成本(主要是燃料成本)、優化配置、精確報價這也是財務信息化的核心需求。

由于在電力交易市場存在激烈的競爭，將會面臨因為報價過高而停發電的危險，因此發電企業非常需要一個包含燃料管理、成本費用控制、融資管理、價格測算和競爭報價等在內的一體化的財務管理信息系統，以保證在競爭過程中處于領先地位。

(四)對于新成立的電網公司而言，失去了“以廠養網”的利潤來源后，電網企業只能通過開源節流、加強內部管理、提高資源的運行效率來增加效益。

在輸變電環節，一個電網可以向其它電網報價競爭，同時也必須允許其它電網將價格更低的電力銷售給自己區內的企業。本地區有電不用，而從其它地區買電，這對計劃體制來說是不可思議的。因此，電網公司對于購電費管理、銷售管理、資金管理、投資和融資管理、成本控制、資本性支出的控制等的管理需求比改革前更為突出，迫切需要建立一套以全面預算管理為核心的財務管理信息系統。

四、電力企業財務信息化的發展趨勢

(一)財務信息化將會實現高度集中的管理模式，會從單一會計主體的分布式管理模式發展到以集團公司為主體的集中式管理和控制模式，并進一步延伸到上下游企業(用戶)

由于電力產品本身具有的不可儲存的特性，從發電、輸電到配電和供電都需要高度的協同處理，必須采取資源的有效配置和統一調度。受此影響，電力行業的財務管理也應采用集中式的管理。過去受技術手段的制約，只能處理單一會計主體的信息，各關聯會計主體之間不能進行很好的信息貫通;今天，隨著廣域網、互聯網、大型數據庫、高速性能CPU的出現，使在地理上分散的一個集團公司范圍內的業務和財務數據集中存放和統一處理成為可能。

在集中模式的管理體系下，從管理、控制、評價的角度，原有的各下屬會計主體對應于一個或多個責任中心;從企業資源的角度，各會計主體的資源將成為整個集團公司資源的一部分;從核算的角度，各會計主體仍然保持相對獨立，能分別形成對外報告。分公司和某些重要的控股子公司都應該按此方式管理。

另外，作為管理信息系統的發展方向，必然會把管理范圍從本企業、本集團擴展到上下游企業(客戶)。例如：把上游的發電企業和其他設備(服務)供應商和下游的客戶與電網企業本身納入到同一個系統，實現信息和資源共享。互聯網和數據交換標準的發展，正在為這種超越單個企業和集團、理性配置和優化整個社會資源的系統提供越來越成熟的工具和平臺。

(二)財務信息化將會以財務資金活動為核心，貫穿企業整個經營活動的全過程，將會從財務部門本身的管理業務發展到企業所有與財務狀況相關的業務

企業是一個經濟組織，企業資源配置和控制的依據和目的，是以企業的各項生產經營要素(包括人力、物力、財力)的優化和企業的利潤最大化為依據和目的。而財務管理是企業經營狀況最集中的體現，是企業管理架構中核心的部分。企業的(而不是部門的)財務管理信息建設，應當包括所有與企業財務狀況相關的業務過程。

(三)應用范圍從管理部門延伸到原始業務發生點

為了實現對企業資源、企業財務狀況的實時、動態的配置、管理和控制，必須把應用范圍延伸到原始業務發生點。應該根據具體的業務，來確定原始業務發生點，要嚴格按照統一規定的業務流程發生，不能隨意改變。

(四)財務信息化提倡時效性，數據的采集將會從滯后提高到實時

對信息時效性的要求可分為獲取信息、資源配置和狀態控制兩類。獲取信息對時效性的要求較低，可以允許有一定的延時，實現的成本也較低，可以采用數據分散存放和處理，通過數據同步定期集中的方式或直接通過廣域網查詢。

資源配置、狀態控制對實時性的要求非常高，要求完全實時。如：按照甲供電局某一備品的儲量，調配到乙供電局;按照省電力公司對某一供應商的授信，控制各下屬企業對該供應商的付款等，都不允許在配置、控制時有任何的延時。由于實現的成本較高(因為完全的實時只能在數據集中存放的方式下實現)，需要高性能的數據中心主機和高速可靠的網絡。因此，在財務信息系統實施時，應按照不同的獲取信息或資源配置和控制的要求，確定時效性的等級，這也決定了財務信息系統的數據存放方式和業務處理模式，即在需要進行實時資源配置和控制的范圍內，數據必須實現集中存放，業務將進行統一處理。

(五)財務信息系統的功能將會從事后的核算發展到實現全面管理、控制、評價和優化

全面管理是以優化企業的整體資源為目標，完整地配置、計量、記錄企業所有與財務狀況相關的業務資源和業務活動，并進行詳盡的核算、統計、分析、考核，以實現物流、資金流、信息流、增值流、工作流的統一管理。

按照全面預算管理的思想，把按照公司發展戰略和各期的目標編制的各項預算分配、分解到各個對象、項目、作業和流程，實行實時、動態、嚴密的預算控制和流程控制。對所有的經濟活動和業務數據，根據管理和控制的各種需要進行多角度、多層次的查找、比較、分析，建立不同類型的企業財務狀況和經營狀況的評價體系，提供對管理決策的支持，提高企業在復雜多變的市場環境下的競爭力。