二是要認真灌輸績效考核深化應用對員工自我發展的價值。通過績效考核及其配套環節的實施，優秀人才脫穎而出，高績效員工獲得獎賞，激發員工求知上進、求實創新的熱忱，同時也對其他員工產生激勵作用，促使其他員工努力改進自身績效，或通過調整找到合適于自身發展的職業生涯規劃，從而實現自我良好發展。 

　　（2）加強過程中的績效溝通。通過績效溝通使組織戰略轉化為部門和員工個人的績效目標，同時使考核結果對員工行為產生積極影響，進而實現績效提升。一是要員工明確績效目標。績效目標的確立應該是一個雙向互動的過程，領導與員工在溝通協商的基礎上確立所要達成的績效目標，使被考核者充分認清和認同自己所要達成的目標。二是要增強績效考核的反饋。通過反饋、面談、溝通使考核者與被考核者就考核結果達成共識，讓員工通過考核不斷看到自身的進步和認清存在的不足，以便制定下一步績效改進計劃，同時也為下一周期的績效目標確定提供依據。 

　　（3）加強考核結果的應用。績效考核需要與激勵、培訓等環節配套運用，考核結果不能簡單作為工資獎金的依據，而應該充分與薪酬、獎懲、晉升、培訓有機結合起來，加強績效考核結果的運用，才能有效發揮其功效，否則績效考核就會流于形式。績效考核結果的運用并不僅僅是獎勵和懲罰，而是將考核結果作為今后績效改進的依據。對于高績效員工，在獎勵的基礎上要適當提高績效指標，使其承擔更大的責任，以更大的壓力來促使員工不斷進步；對低績效員工，懲罰不是目的，也非唯一手段，要幫助其制定改進績效的計劃，通過加強培訓，使之能夠勝任當前崗位，或者將其調整到其最能發揮作用的崗位，從而實現企業人才資源的優化配置。 

　　2.改革不符合績效考核深化應用要求的制度設計 

　　電力企業要引進深化績效考核，就必須破解當前人力資源管理體制上的障礙，改革管理體制。 

　　一是要改革績效考核機制。績效考核應擺脫傳統單純的“德能勤績”考核模式，徹底轉變績效考核作為發獎金依據的體制設計，根據不同部門職能及崗位性質設計出針對性強的KPI指標體系，應用360度全方位考核方法，將個人考核與部門考核結合起來，客觀公正地反映出員工的真實績效，并將績效考核與激勵、培訓、晉升制度模塊有機結合起來，形成一個完善的制度體系。 

　　二是要改革薪酬管理機制。能否有效激勵員工關系到績效考核的成敗，而作為有效激勵的手段，薪酬制度的設計至關重要。當前電力企業職工的薪酬待遇與崗級直接掛鉤，員工薪酬水平主要依賴于職務的提升，未能以價值貢獻作為激勵標準，績效因素所起的作用微乎其微。崗級之間差距不大，平均主義傾向嚴重，激勵作用有限。因而，改革薪酬制度設計，將薪酬待遇與崗級掛鉤轉變為綜合考慮崗級、績效，以績效為主的模式，適當拉大收入差距，能者多得，多勞多得，有效激勵員工改進績效。 

　　3.完善不滿足績效考核深化應用條件的指標體系 

　　一是指標體系的建立要與企業發展目標保持高度相關性。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。因而指標體系要服從服務于企業發展目標，與企業發展方向保持一致。換而言之，指標體系是對企業發展目標的合理多層分解。 

　　二是指標體系的建立要具有針對性。對員工工作所有方面進行全面系統地考核，既操作困難，又容易導致不公平。無論何種崗位，其工作內容總有其側重點，因而只需要抓住矛盾的主要方面，對重點工作內容進行考核即可。目前應用較為廣泛的KPI指標設計，就是通過設計關鍵指標來反映員工真實績效。在明確職責，編制崗位責任說明書的基礎上，通過對崗位目標及工作內容進行分析，找出影響崗位績效的關鍵指標。 

　　三是指標體系的建立要具有操作性。指標體系不僅建立復雜，其本身也很復雜。但指標體系設置過于復雜，會造成可操作性不強，考核成本上升，各部門中心工作扭曲，忙于應付考核，使得考核成為浪費紙張。因而考核指標體系的設計應結合企業實際，在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大，與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。此外，指標體系的確立要與員工充分溝通，通過各個層級員工、管理人員廣泛參與，才能獲得認同，確保績效指標體系設計公正公平。