【導語】

即使轉型的業務驅動力在不斷變化，但有些事情卻不會改變，這其中就包括CIO們經常陷入的破壞成果的習慣。以下是如何在下一波浪潮中擺正自己的位置。

在 CIO 為下一波數字化轉型做準備時，他們必須展示技術投資對短期業務的影響，并實現更大的創新目標，從而發展組織的業務模式。但也許更重要的是，他們必須從之前的數字化大獲全勝中吸取經驗教訓，避免重復那些導致轉型失敗或落后于預期的常見錯誤。

到 2020 年，第一波數字化轉型的業務驅動力是增長、數據能力、云遷移和提供有競爭力的技術能力。在過去幾年中，CIO 們一直專注于實現混合工作、通過自動化提高效率、實現應用現代化、實現機器學習預測，以及使數據驅動型組織更加成熟。現在，生成式人工智能已成為數字化轉型的堅定優先事項，2023-2024 年將標志著人工智能驅動轉型時代的開始。

即使每個數字化時代的驅動力都在不斷發展，CIO 們仍然可能會因為定制解決方案或優先考慮過多的關鍵績效指標而使轉型脫軌。或者，他們也可以通過優先考慮倍增計劃來加速轉型，例如調整數據科學和數據治理計劃，或利用 AIops 功能改進 IT 運營。不過，無論戰略目標如何，某些問題還是會一再出現，給業務成果帶來麻煩。根據我與行業領導者的交談，以下是 CIO 們需要避免的最致命的數字化轉型罪狀，以確保下一波舉措能真正改變他們的組織。

01｜

只關注技術，不關注業務成果

根據 Gartner 最近的一項調查，數字化轉型最關鍵的成果是卓越的客戶和員工體驗。遺憾的是，該調查還發現，只有 12% 的 CIO 是“被授權與 CxO 同行共同領導、共同交付和共同管理數字計劃經營者”。

沒有業務主管作為合作伙伴，任何技術投資都很難取得業務成果。Gartner 的數據表明，如果沒有高管的合作，多達 88% 的 CIO 將會功虧一簣。

Infosys 公司高級副總裁兼數據、分析和人工智能全球負責人 Sunil Senan 說：“很少有公司意識到組織結構和文化在推動轉型中的作用，而是只關注技術。”

通過專注于技術，CIO 們可以實現轉型成果，例如通過遷移到云來提高基礎設施的敏捷性，或通過將傳統系統升級到 SaaS 來改善用戶體驗。但是，轉型計劃需要企業領導者重新思考客戶優先級、運營以及技術在哪些方面可以改變競爭格局。

Senan 建議道：“為了實現數字化轉型目標，企業必須建立結構上的靈活性，專注于適合當前結構和模式的短期效率機會，同時也要在業務中追求中長期的非連續性擴張機會，這些機會可能需要結構和文化上的變革。”

02｜

優先考慮一切，忽視市場趨勢和客戶需求

第二宗罪是以數字化轉型為號召，升級所有遺留系統，解決所有積累的技術債務。CIO 不能把所有事情都放在首位，必須跳出技術風險、成本、安全漏洞和效率低下等問題，轉而瞄準能夠帶來最大客戶價值并符合競爭趨勢的投資。

BlueOrange 公司首席執行官 Josh Miramant 說：“企業所犯的最大錯誤之一就是一次性解決太多問題，而數字化轉型的根基在于精心設計的組織變革管理。企業往往雄心勃勃地想解決所有或大多數問題，但這樣做可能會把系統用戶拋在后面。如果沒有圍繞用戶進行設計，再完美的解決方案也沒有價值。”

Mphasis 首席解決方案官 Srikumar Ramanathan 分享了一個相關的錯誤：當 IT 設定的范圍標準過高，需要花費太長時間才能實現，并且無法為客戶提供增量改進。他說：“最成功的數字化轉型側重于在三到六個月的短周期內為客戶和員工等利益相關者創造影響。”

強調建設多于購買的轉型也可能存在問題。Ascend.io 公司創始人兼首席執行官 Sean Knapp 說：“創新是昂貴的，CIO 應該通過阻止那些不能為企業帶來巨大價值的無差異構建項目，同時大力獎勵有選擇性的戰略性創新，來引導數字化轉型的文化方面。”

CIO 必須首先從客戶需求出發，將客戶需求與當前的技術限制相匹配，尋求簡單的實施方法，以短期迭代的方式提供功能，并獲取客戶反饋以調整優先級。

03｜

從一開始就忽視變革管理

在新功能部署就緒之前才考慮溝通和解決變革管理問題，是導致轉型失敗的另一個原因。

SADA 公司總經理 John Veltri 說：“在進行數字化轉型時，高管們往往沒有考慮到與員工進行清晰溝通的必要性。"說到企業創新，大多數員工都會感到興奮，然而必須認識到，一小部分員工可能會擔心如何與同事溝通協作、如何完成日常任務，在某些情況下甚至會擔心自己的工作保障程度。”

信息技術部門喜歡解決方案和實施，尤其是當一些潛在的技術限制源于遺留系統和技術債務時。此外，業務利益相關者往往要求快速見效。這往往會導致團隊感受到潛入實施的壓力，錯過關鍵的溝通步驟，并在數字化轉型計劃之初跳過建立變革管理計劃。讓團隊正確起步的一個簡單步驟是，在開始之前記錄并與利益相關者和選定的最終用戶溝通愿景聲明。

04｜

期望 IT 領導者知道如何領導轉型計劃

在我最近出版的《數字開拓者》一書中，我建議 CIO 培訓和指導領導者推動轉型計劃。這些領導者通常具有 IT 背景，如產品管理、項目管理、應用開發、數據科學和 IT 運營。他們在管理技術計劃方面取得了成功，但可能沒有信心或經驗來領導轉型計劃并取得成果。

如果 CIO 不考慮提供指導、培訓和支持，培養這些領導者的信心，讓他們有能力應對轉型計劃中面臨的諸多挑戰，那就是對他們的副手不負責任。他們將如何了解客戶需求，如何處理相互沖突的優先事項，如何使自發組織的團隊與愿景保持一致，如何監督變革管理，如何應對詆毀者?

由于混合工作方式、人才短缺以及此類計劃日益涉及的各種框架和最佳實踐，與早期的數字化轉型浪潮相比，如今培養一支由數字化開拓者組成的領導團隊是一項更大的挑戰。不推動標準工作方式或治理模式的 CIO 可能會發現，團隊正在爭論采用哪種敏捷框架、關注哪些 devops 工具，或者如何在路線圖中貫徹設計思維。

對于 CIO 來說，將學習計劃局限于技能發展，將領導力發展留給首席運營官來監督，這樣做關系重大。CIO 的一種方法是與首席運營官合作，投資于變革型領導力項目，并制定企業未來工作的愿景。

05｜

假設自組織團隊能滿足安全和合規要求

如今，監管和安全方面的風險比以往任何時候都高，企業還引入了可持續發展目標、多元化目標和其他 ESG 要求，創新領導者必須將這些要求納入數字化轉型計劃。假定參與創新的每個人都精通所有的監管和安全限制，這是會造成嚴重后果的。

期望自組織敏捷團隊的開發人員、數據科學家和用戶體驗專家掌握所有必要的知識和最佳實踐，可能會導致重大風險和實施挫折。CIO 必須確保安全與合規專家與所有參與數字化轉型計劃的團隊進行有效合作。

EY(安永)技術咨詢負責人 Andres Velasquez 說：“企業內部的互聯和高效協作是理解技術變革的作用、用例和正確方法的基礎。"理想情況下，企業將重點關注工作方式的制度化，以簡化企業的職能、技術、數據和變革管理團隊如何嘗試和學習新技術。”

06｜

在沒有戰略或數據管理的情況下投資人工智能

生成式人工智能看起來是未來幾年 CIO 們的基礎優先事項，但正如 Semarchy 公司首席增長官 Brett Hansen 所指出：“與任何新技術一樣，需要采用深思熟慮、務實的方法。”

值得慶幸的是，CIO 們在這方面擁有豐富的經驗，正如 Exasol 首席執行官 Joerg Tewes 所解釋的那樣：“企業一直需要將海量數據轉化為可操作的洞察力。雖然從理論上講，人工智能將加快這一進程，但具體情況仍然相同。”

但是，對于 CIO 們之前在提供數據驅動能力方面所做的工作在下一個機器增強時代會有多大的轉變，仍然存在爭議。

Domino 公司數據科學戰略和外宣(evangelism )負責人 Kjell Carlsson 認為：“那些認為自己可以將人工智能作為現有數字化轉型戰略的附屬品的組織注定會失敗。人工智能是一套根本不同的技術，需要單獨的戰略和能力。”

而其中的一個關鍵方面就是數據管理。Hanson 說：“在開始復雜的數字化轉型之旅之前，領導者必須評估其數據的可行性，并實施全面的清理和管理策略，以確保數據的準確性和完整性。否則，人工智能將根據不完整或不準確的假設進行輸出，從而給組織帶來潛在的災難性后果。”

Tewes 說，組織問題也是一個問題，隨著對人工智能的依賴越來越大，這些問題可能會被放大：“為了最大限度地降低復雜性并創造協同效應，CIO 和首席數據官必須向首席執行官報告。三者必須協調業務和數據管理戰略，并輔之以精簡的數據和分析能力。”

通常情況下，數字化計劃并不能完全滿足成功所需的基礎數據管理要求，而隨著人工智能的日益普及，這些要求以及實現這些要求的方式可能會發生變化。此外，在數據戰略上的不一致，尤其是在數據治理和分配領導責任方面，如果處理不當，將會給你帶來麻煩。

07｜

宣布數字化轉型是一個旅程，卻不傳達路線圖

許多 CIO 會說：“數字化轉型是一個旅程。”但是，他們是否都能隨時溝通和更新這個旅程的路線圖呢?

路線圖為員工指明了方向，解釋了目的，并傳達了戰略重點。它們通常會指明業務目標、計劃投資、并購可能性，并分享旅程的愿景以及沿途的站點：目標技術類型、計劃日落的技術、時間安排、計劃集成、優先功能和目標交付時間表。

Regpack 首席執行官 Asaf Darash 說：“我們發現，企業在進行數字化轉型時最常見的錯誤做法之一就是低估了其中的決策疲勞。在這里，路線圖有助于限制決策類型、決策時間和選擇范圍。”

但是，CIO 應謹防在常春藤塔中制定路線圖，而不去深入了解客戶需求和利益相關者的業務目標。同樣重要的是，花時間與技術專家一起了解現代化架構、技術平臺和人工智能/移動語言能力。

Observe 首席執行官 Jeremy Burton 表示：“有效的 IT 領導者必須關注基層正在開展的工作，以推動成功的數字化轉型。如果 IT 領導者不關注這些新技術(如微服務、持續交付、云原生基礎設施和人工智能)的細節和業務影響，他們就會落后。”

無論數字化轉型是一次旅程還是組織的核心競爭力，CIO 都應該與他們的領導者一起進行學習回顧，以避免重復過去的問題和致命的錯誤。