一、前言

去年底今年初，隨著一些增量配網(wǎng)的政策逐步落地，以及部分增量配網(wǎng)項目的推進，市場又重新展現(xiàn)出較為樂觀的情緒。但就微觀層面而言，增量配網(wǎng)試點推進過程中，一些基本的商業(yè)邏輯還是較為模糊的，其核心在于：如何基于核心競爭力的分析，形成增量配網(wǎng)“可行的”商業(yè)模式，而不是始終停留在PPT里。

這個商業(yè)邏輯圍繞著兩個基本點：一是如何通過商業(yè)模式設(shè)計，形成足夠的收益率;二是如何通過核心競爭力分析，來確保收益率。這兩點不僅在篩選和申報項目時是門檻，更是已申報項目后續(xù)順利落地的關(guān)鍵。但是這方面的分析相對比較匱乏，這里我就拋磚引玉一下，做一些粗淺的分析供大家參考。

二、增量配電業(yè)務(wù)，而不是增量配電網(wǎng)項目

根據(jù)項目管理的定義，項目是指“為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作”。因此增量電網(wǎng)項目，包含了兩種臨時性工作：一是增量配電網(wǎng)的建設(shè)工程項目;二是增量配電網(wǎng)試點申報。

而增量配電網(wǎng)的業(yè)務(wù)遠不止這些，很多人可能沒注意到，電改政策文件里對增量配電的論述是“增量配電業(yè)務(wù)”，而不是“增量配電網(wǎng)項目”。這個提法體現(xiàn)了業(yè)務(wù)的嚴謹性：增量配電網(wǎng)包含了資產(chǎn)建設(shè)運營、供電服務(wù)、運行調(diào)度、增值服務(wù)(綜合能源服務(wù))等若干專業(yè)領(lǐng)域。

所以對增量配電網(wǎng)的商業(yè)模式的規(guī)劃與分析，本質(zhì)上都需要從“業(yè)務(wù)”出發(fā)，而不是從“項目”出發(fā)。一些增量電網(wǎng)的參與方是以“項目”為核心去進行思考的，把增量配點業(yè)務(wù)等同于某個光伏或者風(fēng)電項目，考慮“建設(shè)”和“申報”多過于“運營”，熱衷于資產(chǎn)圈地和資產(chǎn)挖掘，對于投后管理的風(fēng)險和模式認識不足，這也是當(dāng)前增量配網(wǎng)推進過程中的一個盲點。

三、項目視角的增量配電網(wǎng)，是無法形成核心競爭力的

從項目角度看的增量配電網(wǎng)業(yè)務(wù)機會，主要是兩個方面：

（一）地方政府和電力用戶的供電時限和建設(shè)成本

之所以會有增量配電業(yè)務(wù)，本質(zhì)上是因為傳統(tǒng)的配電網(wǎng)建設(shè)由電網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)，電網(wǎng)企業(yè)在配網(wǎng)建設(shè)過程中，存在兩方面的制約：一是由于集約化管理的體制機制約束，導(dǎo)致配電網(wǎng)項目周期較長，無法匹配政府和企業(yè)用電時限需求;二是電網(wǎng)企業(yè)在配網(wǎng)規(guī)劃上相對超前，且按照較高技術(shù)標準，導(dǎo)致一定程度上配網(wǎng)成本偏高。

但是這個問題并不構(gòu)成增量配電業(yè)務(wù)的核心：一是電網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)意識到這個問題，并且逐步加以改善，比如開辟園區(qū)供電服務(wù)綠色通道，加快審批建設(shè)流程，對配電網(wǎng)進行合理分級，控制投資成本;二是通過輸配電成本定價機制的建立，電網(wǎng)企業(yè)的投資成本也將受到外部監(jiān)管;三是電網(wǎng)企業(yè)投資任何一個配電網(wǎng)，相對于電網(wǎng)企業(yè)巨大的存量資產(chǎn)來說，本質(zhì)上都是“邊際成本”，電網(wǎng)企業(yè)可以忍受某個配網(wǎng)長期不盈利，因為投資都增加到“監(jiān)管周期新增成本”中，并通過輸配電價回收，而增量配網(wǎng)的其他投資方則是用“初始成本”去面對電網(wǎng)企業(yè)的“邊際成本”，部分社會資本還要承擔(dān)更高的融資成本，因此從本質(zhì)上說，在項目建設(shè)方面其他社會資本并不具備長期核心競爭力。

說個極端點的情況，如果電網(wǎng)企業(yè)通過體制機制和技術(shù)的調(diào)整，承諾或者達到了“與社會資本同等的投資建設(shè)速度，和更低的建設(shè)成本”，這時增量配電業(yè)務(wù)試點的意義是不是就失去了?

（二）利用信息不對稱，挖掘優(yōu)質(zhì)存量項目資源

因為新建增量配網(wǎng)項目存在各方面的問題，不少投資方把視線集中到存量的優(yōu)質(zhì)項目中，比如園區(qū)公共配電網(wǎng)、部分“半公共”的工商業(yè)“內(nèi)部售電”項目，以及“不具有公共屬性的”企業(yè)內(nèi)部配電項目。(個人覺得用”內(nèi)部售電“比“轉(zhuǎn)供電”更為貼切一些，“轉(zhuǎn)供電”這個概念在電力營銷業(yè)務(wù)里是有明確定義的，比如轉(zhuǎn)供用戶是具有獨立戶號的供電主體，而類似商場租戶售電這種不是嚴格意義上的“轉(zhuǎn)供電”)。

這些項目的本質(zhì)，是用金融手段把作為沉沒成本的園區(qū)、企業(yè)配電資產(chǎn)重新激活，并且形成相應(yīng)的盈利模式。本質(zhì)上是利用信息不對稱，去挖掘沉沒資產(chǎn)的價值。

但是和爛尾樓投資后出售、以及分布式光伏項目資產(chǎn)并購重組等業(yè)務(wù)不同，如何確定這些存量項目的價值和收益模型，這是較為核心且敏感的話題。舉兩個例子：

1、某園區(qū)配電網(wǎng)長期處于虧損狀態(tài)，管委會為了招商引資對其長期貼補。這樣的配電網(wǎng)轉(zhuǎn)成增量以后，形成了某種兩難：要么這部分虧損(乃至投資的收益部分)都要轉(zhuǎn)換為配電價格，由區(qū)內(nèi)企業(yè)承擔(dān)，本質(zhì)上增加了企業(yè)的支出，受到企業(yè)的抵制;要么不提高終端電價，虧損由投資方承擔(dān)，那么這個投資方的盈利從何而來?

2、某廠區(qū)配電網(wǎng)，具有非公共性質(zhì)，即只為該工廠服務(wù)。該配電網(wǎng)每年折舊+運維成本，計入工廠的生產(chǎn)成本。若轉(zhuǎn)為增量配電網(wǎng)，由獨立的主體進行運營，那么對工廠來說，這些成本無非是換了一種支付方式。如果是以租賃方式，那只是一種變相的抵押融資行為。對于生產(chǎn)經(jīng)營情況較好的企業(yè)來說，很多不差這點錢(況且租賃的收益率是否具有競爭力還兩說);對于經(jīng)營不好的企業(yè)來說，誰又敢收購?

所以，僅僅從資產(chǎn)項目的角度，很難分析出什么有競爭力的商業(yè)模式的。

四、盈利的商業(yè)模式核心：運營+服務(wù)

（一）從邊際成本的角度去理解

所以還是回歸到電改的初衷：是增量配電業(yè)務(wù)，而不是增量配電項目去理解，個人認為一個最好的比喻是：增量配電網(wǎng)的項目投資就像談戀愛結(jié)婚(以領(lǐng)證為目標)，而增量配電網(wǎng)持久幸福的源泉在于婚姻(以經(jīng)營獲得持續(xù)收益)。

目前大部分的增量配電網(wǎng)項目還處于談戀愛和領(lǐng)證階段，這是增量配電業(yè)務(wù)的必要條件(和婚姻還不太一樣，某些優(yōu)質(zhì)項目甚至可以不需要電力業(yè)務(wù)許可證，因為可以收更高的過網(wǎng)費)，但不是充分條件(不代表領(lǐng)了證就一定能幸福)。

就像婚姻需要經(jīng)營一樣，增量配網(wǎng)的核心商業(yè)模式是運營+服務(wù)。這也是社會資本能夠和電網(wǎng)企業(yè)比拼的核心競爭力之所在。

電網(wǎng)企業(yè)在投資上可以用“邊際投資成本”去打社會資本的“初始投資成本”，這是投資競爭能力的一種不對稱，但是恰恰這種邊際效應(yīng)，在運營上就成本電網(wǎng)企業(yè)的短板：規(guī)模效應(yīng)需要集約化，集約化帶來標準化，而電力用戶在運營+服務(wù)上的需求，大概只有20%是標準化的，另外80%的非標業(yè)務(wù)需求，電網(wǎng)企業(yè)的“邊際服務(wù)成本”，是遠高于別的投資方的，甚至高于“初始服務(wù)成本“。

舉個最簡單的例子，東中部電網(wǎng)企業(yè)的一線運行檢修和客戶服務(wù)人員，其人均工資至少在10萬元以上，而一個社會化的電工或者客戶服務(wù)人員，應(yīng)該只有同地區(qū)電網(wǎng)企業(yè)對應(yīng)崗位的50%-60%左右。這是電網(wǎng)企業(yè)無法彌補的成本差距。

（二）從客戶需求的角度去理解

客戶關(guān)注點只有兩個：一是降低總體的能源財務(wù)成本;二是保障能源供應(yīng)可靠性。

這里的視角又很有意思，電網(wǎng)公司原來的視角是”關(guān)口視角“，就是只關(guān)注到客戶關(guān)口這個層面的需求，比如諧波、無功都是只關(guān)注到”與電網(wǎng)資產(chǎn)分界點“。但是客戶真正的需求是”用電設(shè)備一側(cè)“，所以當(dāng)我們把配電業(yè)務(wù)的下邊界從”配網(wǎng)與用戶的關(guān)口“，擴大到”用電設(shè)備“，這里所蘊含的巨大市場空間和價值服務(wù)的機會，就不言自明了。

舉例來說，客戶從關(guān)口到用電設(shè)備這一段，其實存在著巨大的隱性成本，包括供電可靠性和內(nèi)部的傳輸電耗，所以增量配電業(yè)務(wù)應(yīng)該站在”如何降低端到端的供電成本“，以及”提升端到端的供電服務(wù)質(zhì)量“的角度。這里的端到端，一端是供電服務(wù)的上邊界，即與電網(wǎng)公司的關(guān)口;另一端是下邊界，即到用電用能設(shè)備端。

（三）商業(yè)模式的核心競爭力所在

以”端到端“和”成本+質(zhì)量“的角度，就可以分析出未來增量配電業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，包括了”投資+運營+專業(yè)服務(wù)+售電“四個領(lǐng)域。

需要說明的是，因為我們的視角是”端到端“，雖然是以電力為主，但實際上已經(jīng)模糊了公共配網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部配網(wǎng)的邊界，這四個專業(yè)也包含了”公共服務(wù)“和”企業(yè)服務(wù)“兩個范圍，而且恰恰是這兩個范圍一起做，社會主體的核心競爭優(yōu)勢才能夠充分的發(fā)揮出來。

1、投資是入門，即圍繞資產(chǎn)形成某種價值共同體。這里還包括兩個層面，一是整體的投資結(jié)構(gòu)，因為增量配電業(yè)務(wù)要形成規(guī)模性，僅有一個配網(wǎng)是很難的，必須在某個地域、某個省形成一定規(guī)模的資產(chǎn)集群，這需要進行結(jié)構(gòu)設(shè)計;二是具體到某個試點，如何與業(yè)主、物業(yè)(原有運營方)、使用者(如租戶)形成多方共贏的利益共同體，這不僅僅是靠一個股權(quán)結(jié)構(gòu)就能解決的，還需要進行精妙的分析設(shè)計。很多項目推不動，不僅僅是處理好與資產(chǎn)所有者——業(yè)主之間的關(guān)系這么簡單。

2、運營。運營本身是一種服務(wù)，個人把它理解為具有通用性的基礎(chǔ)服務(wù)。增量配電業(yè)務(wù)的運營包含了三個方面，一是對資產(chǎn)的管理，也就是電網(wǎng)的運檢專業(yè)(往下可以延伸到企業(yè)配電服務(wù));二是對客戶的服務(wù)，即電力營銷(供電服務(wù));三是對配電網(wǎng)系統(tǒng)的管理，即電力調(diào)度。這三個專業(yè)領(lǐng)域是增量配電網(wǎng)開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，可以說目前300多個配網(wǎng)試點里，真正成建制的具備這三方面能力的都不多。如果作為投資方，必須充分考慮到這方面的資源是否足夠，因為這和后續(xù)的投資收益率直接相關(guān)。

3、專業(yè)服務(wù)。包括電能質(zhì)量管理、電氣安全、用電優(yōu)化、能效服務(wù)等方面。這些都是在運營之上的更為專業(yè)的服務(wù)領(lǐng)域。對于投資方來說，這些業(yè)務(wù)都屬于需求的長尾，可能大多數(shù)的業(yè)務(wù)都無法由基礎(chǔ)的運營團隊實現(xiàn)，更多的需要依靠專業(yè)服務(wù)企業(yè)，以生態(tài)合作的方式去展開。

4、售電服務(wù)。個人認為，大多數(shù)的投資方所擁有的配電資產(chǎn)，即使做成資產(chǎn)集合，在電量上也很難形成足夠大的規(guī)模效應(yīng)，在未來的現(xiàn)貨市場上占得便宜。除非是專業(yè)的大型售電公司投資的配網(wǎng)，大多數(shù)社會資本投資的配網(wǎng)，個人認為不需要把售電業(yè)務(wù)看得特別重要，屬于”錦上添花“的收益項目。

（四）基礎(chǔ)服務(wù)=基礎(chǔ)收益，增值服務(wù)=增值收益

投資+運營，這是基礎(chǔ)服務(wù);專業(yè)服務(wù)+售電，這是增值服務(wù)。未來很長的一段時間內(nèi)，大多數(shù)的增量配網(wǎng)由于配電價格的上限被鎖死，其基礎(chǔ)收益率很可能低于8%，甚至低于電網(wǎng)的6%。因此必須在優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)上，通過貼近客戶，貼近設(shè)備端的線下粘性，挖掘出增值服務(wù)的機會，才能把收益率拉高到資金收益率之上。

更進一步說，需要詳細設(shè)計服務(wù)產(chǎn)品，包括每種產(chǎn)品的商業(yè)模式，資源配置，技術(shù)模式，盈利模型。最終才能組合出增量配電業(yè)務(wù)的商業(yè)模式。而且這些服務(wù)產(chǎn)品不完全是規(guī)劃出來的，還需要在市場上不斷的打磨，試錯，最終摸索出適合本項目的服務(wù)產(chǎn)品。

（五）服務(wù)體系是投資決策的重要考慮因素

在投資配網(wǎng)的時候，必須充分設(shè)計服務(wù)體系，包括服務(wù)資源和服務(wù)流程。服務(wù)團隊資源主要考量兩個方面的因素，一方面是線下的營銷團隊，特別是具備電力行業(yè)基礎(chǔ)知識，又懂得客戶心理，能挖掘出后續(xù)增值服務(wù)機會的營銷團隊建設(shè)，另一方面是服務(wù)交付團隊和機制，即能完成基礎(chǔ)服務(wù)和增值服務(wù)業(yè)務(wù)的服務(wù)團隊。

另外還要設(shè)計完整的服務(wù)流程體系，包括服務(wù)交付流程，服務(wù)管理，服務(wù)質(zhì)量監(jiān)管，以及相應(yīng)的服務(wù)作業(yè)標準化規(guī)程(SOP)，這些都絕非一日之功。

五、總結(jié)

很多投資方認為增量配網(wǎng)和光伏、風(fēng)電項目一樣，投資或者并購了，就可以坐等收益，只需要少量的運營投入和關(guān)注就可以。這實際上是對電力業(yè)務(wù)缺乏理解造成的。

增量配電業(yè)務(wù)真正的落地和順利運營，需要做到以下三個轉(zhuǎn)換：

1、視野轉(zhuǎn)換，從傳統(tǒng)意義的”電網(wǎng)關(guān)口到用戶關(guān)口“的”公共配電服務(wù)“，向”電網(wǎng)關(guān)口到設(shè)備側(cè)“的”端到端全過程“轉(zhuǎn)換，這樣就能找到新的業(yè)務(wù)價值，并且實現(xiàn)與電網(wǎng)企業(yè)的差異化競爭力。

2、視角轉(zhuǎn)換，就是從”設(shè)備資產(chǎn)投資“，轉(zhuǎn)換到”投資+運營+服務(wù)“的三維一體，即從BT，轉(zhuǎn)換到BOT或者BOO。

3、關(guān)注點轉(zhuǎn)換，從關(guān)注”資產(chǎn)申報和挖掘“，轉(zhuǎn)換到”基礎(chǔ)運營+增值服務(wù)“持續(xù)保障收益。

需要看到的是，從資產(chǎn)挖掘并購，到配網(wǎng)資產(chǎn)運營，再到”端到端“的全過程服務(wù)的視角轉(zhuǎn)換，每上升一次，難度上升一個數(shù)量級。即使以電網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，目前在”端到端“的綜合能源服務(wù)領(lǐng)域也是處于摸索階段。所以不要低估增量配電業(yè)務(wù)的困難性。這種困難性來自于客戶理解、服務(wù)資源、產(chǎn)業(yè)鏈成熟度、技術(shù)手段等多個方面。最終需要建立起面向”端到端“的配用電產(chǎn)業(yè)服務(wù)生態(tài)體系去滿足。

但是更應(yīng)該看到，這種”端到端“業(yè)務(wù)視角轉(zhuǎn)換，背后所蘊含的巨大市場機會，這遠遠超過了增量配電資產(chǎn)本身所承載的價值，就像4G移動網(wǎng)絡(luò)本身的價值，遠遠低于因為4G所帶來的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新價值一樣。我想這才是增量配電業(yè)務(wù)試點的初心所在。因此也希望政府主管部門，或者是各路社會資本在操作增量配網(wǎng)項目時，以更大的情懷和更細致的耐心，更微觀的業(yè)務(wù)價值思考去應(yīng)對，而不要僅限于技術(shù)層面的”多能互補“或者”互聯(lián)網(wǎng)+智慧能源“試點。所有的技術(shù)只是手段，增量配電業(yè)務(wù)試點的價值實現(xiàn)，才是真正的目標。