在現(xiàn)代化階段,國家電力公司也經(jīng)歷了很大的變革,為了適應市場經(jīng)濟體制的要求,對電力公司分為發(fā)電廠和電網(wǎng)運營中心兩大塊[1] 。對于新形勢下國家電力公司的全新改革,標志著電力產(chǎn)業(yè)引進走出了邁向新改革關鍵的一大步。但是工程項目管理體系一直是公司乃至企業(yè)正常運營的前提保障。

1、電力工程項目管理模式的發(fā)展

之前電力企業(yè)存在著許多弊端:不科學的電價機制;不規(guī)范的電價管理和不合理的電價結構。這些因素長期束縛著電力企業(yè)的發(fā)展,導致企業(yè)長期的不景氣和機制渙散[2] 。這也是在新世紀,電力企業(yè)領導管理層在痛定思痛之后總結出來的經(jīng)驗教訓,更是導致電力企業(yè)改革的主要因素。只要對電力企業(yè)進行改革,才能取得新生機,獲得生存,電力工程項目管理模式正是在這種情況下,應運而生。例如國內(nèi)許多地區(qū)的電力企業(yè)都實行一個公司一種價格和一個機制一種價格的電力管理方式,這顯然是不合理的,因為在這種情況下,工程建設成本無法有效的控制,更無法去維持電力企業(yè)的正常合理化運營。電力本著降低建設成本和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)架構的目的,對電力工程的管理進行改革創(chuàng)新。

2、電力工程管理模式的分類

2.1、工程公司模式

工程公司,就是常說的總承包商全權負責的管理模式,具體是指總承包商全部承擔項目管理的所有經(jīng)費,并且對項目的管理方面和施工進度都承擔責任,確保工程項目的總完工。[3] 對于這種管理模式,是有一定經(jīng)濟基礎和管理基礎的大型公司才能承擔的,這種看似一體化管理的原則,對經(jīng)濟、技術和管理方面都有相當高的要求,也是承包方最方便最省事的承包方式;但是鑒于國內(nèi)大型企業(yè)的具體實際,能在實際工程中落實這種管理模式的很少。

2.2、分包工程模式

分包工程就是常說的由總管理單位分包給其他企業(yè)生產(chǎn)承包工程,這種管理模式主要是針對設備和服務都不全面但都要具體運用的工程項目中,實現(xiàn)這種管理模式,不但可以實施項目的一體化管理,還可以發(fā)揮企業(yè)之間相互合作的最大功效,達到按期完工或者節(jié)約工期的目的,也可以減少資金的投入。但是實施這種管理模式,對總管理單位的要求也是很高的,總管理單位必須要具備綜合整理協(xié)調(diào)各企業(yè)的能力,同時也要具備責任督促各企業(yè)配合施工的交際能力。這都是發(fā)揮各企業(yè)相互協(xié)作,綜合整體發(fā)揮各自優(yōu)勢的前提。這對國內(nèi)的企業(yè)也是一個需要重點學習的方向,借鑒外國先進的經(jīng)驗,具體應用在企業(yè)本身。例如2007年某公司代建開發(fā)兩棟商品房工程,與2007年4月簽訂施工合同,但是直到2007年10月30號拆除工作才完工,施工許可證是在10月22號下發(fā)的,但是這種情況導致因為延期辦理施工許可證而延長開工期。這就是承包的各企業(yè)沒有配合,總管理單位沒有實行號管理責任產(chǎn)生的原因。

2.3、業(yè)主負責模式

業(yè)主負責模式是指工程交由業(yè)主管理的模式,這主要發(fā)揮業(yè)主的自主性和管理性,需要廣大業(yè)主之間達成協(xié)議,并嚴格按照協(xié)議執(zhí)行,從而實現(xiàn)業(yè)主自己管理的理想化狀態(tài)的模式。在項目實行散包的模式下,這就意味著要加強對合同的管理和有效管理合同都是必不可少的。這樣才可以讓業(yè)主自己成為管理中的中心,處于管理的中心地位,這種模式也是國家提倡的管理模式,既可以減少電力企業(yè)與業(yè)主之間直接的利益沖突,更有利發(fā)揮業(yè)主的主體性去遵守合同。例如世界銀行對向本銀行貸款的建設工程項目,都要有業(yè)主管理的合理合法化合同作為依據(jù),才允許貸款,進而加快工程的建設進度。

3、提高項目管理模式的措施

3.1、對項目管理的控制

工程項目管理的基本任務,是針對項目的質(zhì)量和施工進度進行有效的控制,具體體現(xiàn)在:對資金的控制、對工程質(zhì)量的控制、對工程進度的控制和對安全問題的控制四個具體的方面。[4]

①對資金的控制,主要是指在施工過程中,包括施工前期的投資建設和施工收尾階段的維護階段的資金投入,都要進行有效的控制,如對前期電力工程項目的實際考核,確定方案的可行性和完整性;對電力供需項目總的投資預算,針對工程項目一一核實,請專業(yè)人員,檢查投資預算的合理性和規(guī)范化。

②對工程質(zhì)量的控制,是指嚴把電力工程質(zhì)量關,保證工程質(zhì)量必須達到電力公司的要求,這不但影響建設單位的生存,同時對電力企業(yè)也是負責的體現(xiàn)。電力工程的質(zhì)量必須一絲不茍,容不得半點馬虎。不單單是要求電力工程的施工隊伍施工工藝放心可靠,同時對工程項目的質(zhì)量檢查工作也是至關重要。

③對工程進度的控制,是指要結合電力工程方案針對施工進度逐一把握,發(fā)現(xiàn)問題,立即要求施工單位整改落實,對工程的各階段都要進行審核,這也是確保電力工程不出問題的必要措施。

④對安全問題的控制,這不僅要求電力工程的施工過程無安全責任問題,而且在工程完工后期也要確保不能因為工程質(zhì)量而發(fā)生安全問題,安全問題對電力建設工程至關重要。

3.2、協(xié)調(diào)后續(xù)工作

后續(xù)工作是指電力建設工程完成后,對施工單位的服務質(zhì)量進行再次工程驗收的重要方面,也是確保工程質(zhì)量的必要措施。這是電力建設工程項目管理經(jīng)過革新后的新體現(xiàn),是新時期新的要求。

做好后續(xù)工作,才能確保投資運營電力設備無問題和施工單位能進行有效協(xié)調(diào)的具體體現(xiàn)。再展開后續(xù)工作時,應首先把握電力設備或者工程質(zhì)量故障點,減少施工單位的反復工作,維護工作盡量一次做到位,最重要的是提醒確保后續(xù)工作的維護人員技術過硬,減少因為技術問題引發(fā)安全事故。

4、結語

電力工程建設項目管理作為非常復雜的系統(tǒng)建設性工程中的一種,設計的范圍相當廣泛,牽扯到許多領域,這就需要領導管理的綜合管理能力,對具體項目具體規(guī)劃,對牽涉的部門和領域,實現(xiàn)各部門各領域間的相互配合,發(fā)揮最大功能,促進工程項目的加速建設。另外,電力工程管理模式也應該不斷創(chuàng)新,達到時代賦予它的新要求,才能更好地生存。

參考文獻

[1]黃瀟文.基于項目管理模式的電力工程的項目管理[J].中國高新技術企業(yè),2010,(10).

[2]邱春暉,邵雅寧,馬志昊.我國電力工程項目管理模式改革探討[J].科技創(chuàng)業(yè),2010,(10).

[3]段春順.淺談電力工程建設項目管理[J].經(jīng)營管理,2012,(11).

[4]何鏡波.淺談工程項目管理的任務和目標的系統(tǒng)管理[J].中國高新技術企業(yè),2010,(10).