從CIO生存調查看企業信息化發展狀態

2013-12-26 15:21:00 電力信息化　點擊量：評論 (0)

　CIO是中國企業中最獨特的一群人。　　他們具有敏銳的觀察力，洞察業務的走向，望企業的戰略方向，明白錯綜復雜的人事關系;他們戰斗在信息化的最前沿，了解最新的IT資訊和信息技術;他們與系統打交道，作息時間同

　CIO是中國企業中最獨特的一群人。

　　他們具有敏銳的觀察力，洞察業務的走向，望企業的戰略方向，明白錯綜復雜的人事關系;他們戰斗在信息化的最前沿，了解最新的IT資訊和信息技術;他們與系統打交道，作息時間同7×24小時的服務器那樣，永遠不停息;他們在做項目時備受煎熬、提心吊膽，生怕系統宕機;他們集多種身份于一身——是網管員、技術專家，又是咨詢顧問和品牌總監。

　　了解他們，也就明白當代中國企業的信息化發展狀態。

　　在經歷了多年的等待、煎熬、忍耐、堅持之后，我們欣喜地發現，隨著中國信息化的推進以及企業對信息化重視程度的提高，CIO的地位已經在逐步提高，責任也越來越大。

　　但是，他們也面臨著新的苦惱——隨著信息系統越來越大，項目上馬越來越多，權責日益加重，CIO這個職業也越來越“高危”;來自體制的條條框框，是CIO的“天花板”，不僅制約著CIO的發展，還限制了CIO的“勢力范圍”;在重塑企業業務流程時，CIO們難免觸及方方面面的利益，不可避免地被卷入辦公室政治中。

　　我們集中介紹10個CIO樣本，以小見大地闡述中國信息主管的生存狀態。中國CIO群體龐大而復雜，我們不敢說這10個樣本可以展現中國CIO的全部，但相信能為廣大信息主管們提供不錯的借鑒。

　　我們向這個群體致敬，更希望信息主管們能夠成為真正意義的CIO，擁有決策權、高瞻遠矚，和CEO并肩作戰，從信息化的角度規劃企業未來。

　　業務越來越依賴信息化，項目上馬越來越多，權責日益加重。CIO這個職業也越來越“高危”。

　　角色“高危化”

　　壓力大，“太折壽了”

　　“電力系統不出事則已，一出事必是大事。作為信息開發部的主任，我每天都是戰戰兢兢的。”南方某省信通中心信息開發部朱主任說。
朱主任負責該省電力業務系統的開發和維護工作，一旦某個業務系統出現宕機或事故，輕則需做檢查、罰工資，重則調離崗位、被開除，甚至進監獄。

　　多年來，電力行業一直是半軍事化管理，而電力行業又是極端依賴信息技術的行業，甚至可以說是建立在信息技術基礎之上的產業，一旦信息系統出現故障，影響的可能是整個城市的供電;而如果電價計費系統出現故障，影響的是國家的稅收，也可能引起交電費的百姓的不滿，甚至引發暴力事件。作為信息化主管的CIO，其面臨的壓力可想而知。

　　最著名的例子當屬重慶大停電，出事后，重慶電力的總工哭著回家收拾行李，直接進了監獄，原因是工作疏忽。

　　朱主任說，處于這種特殊的行業內，整個信息系統的工作人員每天都是提心吊膽的。“每天晚上我都睡不踏實，手機保持24小時開通狀態，出現問題無論多晚都得立即趕赴現場、立刻解決問題。我們雖然有休假，但幾乎從沒休過，一是人手緊張走不開，另外也是休不踏實，老擔心出事。”他苦笑，并戲稱：下輩子絕不在電力行業做信息化主管，即使做，也絕不做領導，太折壽了。

　　在采訪過程中，他接了一個電話：一臺服務器出現故障宕機了。他滿臉緊張，遙控著將問題解決了。“雖然電力信息安全做得很充分，數據中心內各種硬件設備都是雙機備份的，一臺服務器出現故障就會自動切換到另一臺服務器，并不影響整個系統的運行。但另一臺服務器就立刻面臨著很大的運行壓力，如果第一臺服務器故障不迅速解除，很可能發生‘多米諾骨牌’效應，系統一個一個崩潰，后果太可怕了。”他解釋道。

　　“這還不算最大的壓力。”朱主任說，他負責的是電力通信系統的運維，出現問題引起的社會矛盾，也許是人們在繳費窗口排隊無法繳費，也許會引起暴力沖突事件。電力調度系統則是電力系統的生命，系統一旦出錯可能會引起爆炸，甚至引發一座城市的電力癱瘓，后果更嚴重，而其負責人壓力則更大。

　　“濕足”的誘惑

　　CIO是不是高危職業?

　　9月20日上午，原北京市經濟信息中心副主任智勇被法院一審判刑11年。今年57歲的他，利用擔任北京市經濟信息中心副主任的職務便利，向負責開發該中心項目軟件的兩家公司負責人索要“好處費”共計41萬元。
政府機關的CIO成份復雜。只要負責信息化的人，大概可以稱為“CIO”。他們身居要職，在信息化蓬勃發展、招投標項目頻繁的時期，他們面臨種種誘惑，這種誘惑大多來自廠商。難怪有人要驚呼“CIO是高危職業，游走在誘惑和風險之間。”

　　原北京地稅局長王紀平的事例頗有代表性。這位已經退休的官員，在位期間，率先在全國建成了“12366”納稅服務系統，實行了發票改革，建立了個人所得稅明細申報系統，實現了財稅庫橫向聯網，信息化成就斐然。

　　然而，“高處不勝寒”。今年春季，這位局長被“雙規”，同時被“雙規”的還有負責北京市地稅局信息系統維護的原信息系統安全保障中心主任刁維列。

　　掌管信息化的“一把手”為何成為高危職業，一不小心就“濕足”?
輿論普遍認為，王紀平的事件與地稅系統的“信息整合系統升級”有關。該系統涉及資金重大，項目重要，關乎地稅系統的平穩運行。該系統究竟花了多少錢，無人知曉。更令人不安的是，該項目仿佛也沒有按照既定的程序走，監管制度形同虛設。再加上“一把手”直接過問信息化的建設程度，造成項目權力“尋租”的空間。

　　因為經濟問題而“落馬”的信息化官員，這個名單還能排列得很長。如浙江省天臺縣政府信息中心原主任袁繼華受賄31.7萬元，被天臺縣法院判刑11年6個月。湖州市信息中心原主任施學江、副主任龔景忠和曹凝薇都因貪污、受賄被判刑。

政府CIO真的是高危職業?
　　一位資深的政府部門CIO認為，這完全就是偽命題。為什么這些人會因為信息化而落馬?他們在于“貪欲”而非信息化，不能將“板子”打在信息化身上。他認為，之所以出現這種現象，原因是信息化越來越重要，為此，相關的招投標采購數目巨大、涉及金額和公司多。由于一些政府部門的信息主管并不完全懂業務，盲目聽從IT廠商們的“忽悠”，造成招投標項目的不透明，價格千差萬別，更容易形成權力尋租等貓膩事件發生。
他認為，要杜絕這種情況也很簡單。首先CIO需要知道自己要什么、業務是什么;其次需要處理好和廠商的關系。所謂“無利不起早”，廠商總是想盡辦法接近處于具有決策權的CIO，希望能夠獲得更多利潤。所以，從招投標方面來說，一味地壓低價格未必是件好事情，廠商總會從其余地方彌補回來利潤;第三，保障CIO不“落馬”更多需要制度上的限制，杜絕權力尋租。

誰是真正的CIO?

　　CIO具體含義是：“負責制定公司的信息政策、標準以及程序的方法，并對全公司的信息資源進行管理和控制的高級行政管理人員。”

　　我國正式提出“CIO”的概念，是在2007年發布的《關于加強中央企業信息化工作的指導意見》中。該文件提出要設置CIO職位，目的是：“為加強企業信息化工作的組織領導，挖掘企業信息資源、制定企業信息化戰略、為企業信息化布局、評估信息化價值等。”

　　據調查，在我國，信息主管的職位以及信息化工作的設置一般有幾種模式：

　　第一，信息化工作歸辦公室主管，這多表現在政府機關中。因為有些政府機關的業務與信息化結合不緊密，多為OA等系統，辦公室專門負責“雜事”，所以，信息主管放在這里順理成章。

　　第二，信息化工作專門歸某個專業部門管。這個部門通常被叫做信息中心、技術部、電腦部等，不一而足。信息主管也被叫做信息主任，這是最為普遍的崗位設置。

　　第三，信息化工作歸某個部門分管，通常放在財務部門、人力資源部門下。這些部門有一定的權力，可迅速調集資源，利于實施，其中以財務部門居多。

　　第四，信息化工作成立專門的組織，CIO有名有分，大部分是主管業務的領導或者專門負責信息化的領導，在集團中有一定的位置。

　　在以上四種模式中，無論是哪一種形式的信息化工作和信息主管，關鍵要看機構(企業、單位、公司)業務與信息化的結合程度。如果“一把手”重視信息化，或者是單位的業務過多依賴信息化，那么信息主管的地位就高。反之，如果信息化可有可無，CIO也就無關緊要。

　　把握這一點，基本就能看出我國CIO的生存狀態。

　　有一位CIO說過：“中國CIO的生存狀況其實是千差萬別的。大多數CIO可能是湊合著過，所以并沒有什么不安。有具體項目逼的，會感覺壓力;如果自己又有責任感、有事業心的，便會感到很大的壓力;如果單位的業務與信息化緊密聯系的，那就有風險了，壓力會很大。”

　　而以我們的觀察，以制造業為主的“傳統”企業中，由于在市場壓力下，信息化能提升企業競爭力，為企業創造價值，所以CIO還具有一定的位置。

　　美特斯邦威集團副總經理王泉庚提出了“中國特色CIO”概念，這是Communication(溝通)、Integration(集成)和Orgnization(組織)的統一體：“做好這份工作最重要的一點就是要有堅定的信心，CIO一定要相信自己做的事情對企業是有價值的，做不成功的原因只是方法不到位而已。”

　　從本報多年對眾多CIO的采訪中也不難看出，CIO究竟要怎么做，會不會有一定的位置，成為“真正的CIO”，關鍵還要看為機構做了什么;其次要看在具體環境下，結合“制度、職場壓力、辦公室政治、人情世故、項目”等等，方能找到自己的一席之地。

　　跨組織的協調是令許多CIO最頭疼和無奈的事。來自體制的條條框框是CIO的“天花板”，不僅制約著CIO的發展，還限制了CIO的“勢力范圍”。

　　體制“天花板”能把體制怎么著?

　　面臨退休的老古最近怨氣頗深。作為一名在行業里混了20多年的CIO，忽然調離了崗位讓他很不痛快。

　“就像一個屁那樣把我給放了。”在電話里和同行交流時，老古直言不諱，不復以前的小心謹慎，而是自嘲地說：“退休了，什么話都敢說了。”

　　新來的CIO不是技術專家，不是科研人員，更不是信息化專家。“把他調過來做信息中心主任，莫名其妙。”老古大聲說，“不過，既然領導決定了，我們就要支持。可新來的主任上任1個多月，也不和我們見面，也不交接工作，底下的小青年都在問，接下來該怎么辦。”

　　老古說，單位的信息化建設，是自己帶領團隊白手起家，摸索著做起來的。現在，單位的信息化基礎已經打好，基礎平臺也搭好了，并得到外界的認同，引領了行業的信息化方向。可在內部，信息化工作反而沒有得到重視，“墻內開花墻外香”。思前想后，老古終于想通了：關鍵是領導不重視信息化，他們需要信息化作為政績工程時，就會重視;不需要信息化時，就會一腳踢開。

　　另外還有一個重要原因是，“我們信息化工作者不知不覺‘撈過界’，太喜歡從業務角度考慮問題，把業務的事情包攬自己做，這讓業務部門無事可做，自然引起他們的反感。”老古說，CIO應該從業務角度出發，為業務服務。但在體制之下，每個部門就是一個小利益集團，信息化一不小心就會觸動他人利益，這是CIO最“犯傻”的地方。

　　如果拋開老古退休CIO的身份，他對CIO壓力的闡述不無道理。在體制內，CIO的“天花板”，有的來自崗位，有的來自級別，有的來自內部階層。這些條條框框制約著CIO的發展，限制CIO的“勢力范圍”。

　　反觀被媒體譽為“電子政務第一CIO”的海關總署楊國勛，退休之后，又被海關總署返聘，擔任顧問角色，為信息化繼續出謀劃策。他的這個案例，也說明在制度之下，有能力的CIO一樣可以發揮余熱，不能讓數年培養出來的精英，就如老古那樣，輕而易舉地流失了。

　　“這不知道是我個人的悲哀還是信息化的悲哀。”老古擔心，人走茶涼之后，一輩子心血所建成的信息化平臺會用不起來。畢竟，在他所在的行業，沒有信息化，行業依舊可以運轉，而領導們似乎也沒希望通過信息化方面樹立政績工程。

　　無奈的責任

　　“跨組織的協調讓我最頭疼、最無奈。”在接受《計算機世界》記者采訪時，北京某三甲醫院信息中心王主任脫口而出。

　　隨著醫療改革信息化的推進，醫保系統越來越強大，醫院都離不開該系統。但是，醫保中心就如強勢的“婆婆”，醫院就像是敢怒而不敢言的“小媳婦”，任何一家醫院都不敢得罪醫保，都要對醫保中心畢恭畢敬。在大多數醫院實施醫保系統的過程中，醫院的信息主管都感覺很痛苦、很窩火，卻又很無奈。

　　“就技術方案而言，我們都覺得不合理。可當初他們做方案時，從來沒有征求過我們的意見，而是直接把成型的方案放在這里，又讓我們維護。”王主任解釋說，對于醫保聯網，醫院舉雙手贊同，畢竟每年可以帶來上千萬元的效益。但對醫保目前的系統，他們卻“無能為力”，醫院只能聽從號令，沒有任何發言權，誰讓自己是“小字輩”呢。

　　醫保實時結算的背后需要通過信息系統將醫院與醫保中心對接起來。與組織內部的信息化建設相比，跨組織的信息化建設往往尤其困難。從方案來說，醫保是中心，它們在醫院安裝前置機(單機)，所有的前臺要用這個前置機交換。而且前置機全都是單機，沒有雙機熱備方案，兩個前置機服務器相互切換要15分鐘。這意味著，醫院的網絡成為醫保數據能否實時成功上傳的關鍵，穩定性較差。

　　所以王主任說：“前置機是醫保中心網絡的延伸，一旦出現問題，醫保中心不檢討自己架構的問題、不檢討自己安全性的問題，只是埋怨我們。我們只能聽從‘惡婆婆’的數落和患者的埋怨，我們夾在其中兩頭受氣。”

　　在他看來，醫院只要把醫保中心關聯的費用傳上去，并保證數據符合技術規范和標準就行，醫保的系統完全沒有必要延伸到醫院內部、延伸到醫生。這主要因為醫保對醫院內部的業務流程并不了解。

　　而每當出現問題時，負責醫保系統維護的公司又推三阻四，不愿意到現場維護，并說是“醫院網絡的原因”。這種做法更令王主任頭疼，“由于不是我們的維護公司，我們并不能對其指手劃腳，只能用自己的技術力量迅速解決問題。”

　　正如王主任所說，如果所有醫院的關聯系統都采用這種模式，那么醫院的CIO只有痛苦，沒有快樂。

　　CIO不僅要講技術，更要講策略。成功之前總有寂寞和荒涼，不管是妥協還是強硬，都是忍耐的表現。

　　業務“修行者”在忍耐中生存

　　聯邦家私CIO鄒小川近日比較忙，他忙于消除企業的信息孤島。這是一個嚴重的問題，必須馬上解決。

　　之前，他采購了某IT廠商的所謂集團化管理軟件，但該軟件并非真正的集團化軟件，在數據寫入數據庫的過程中，發生過問題。現在，該軟件需要升級到最新版本，真正實現企業間的關聯交易、做到多角貿易，可讓公司輕松管理，實現業務集中。讓訂單、物流、財務等所有信息都能在這個平臺上實現。

　　聯邦家私的總部位于廣東佛山，生產基地分布在山東和廣東，全國有上千家銷售店。如何加速物流，一直成為聯邦家私重視的問題。鄒小川也將物流看做是企業的核心競爭力。

　　由于他一直從事信息化工作，又是公司的獨立董事，所以，推行信息化并沒多少障礙。“做CIO重要的是平衡，面對沖突要妥協。”鄒小川說，CIO要注意自己的領域，多關注自動化方面，要提高工作效率。而這些考慮都要基于企業戰略層面的。

　　其實，每一個企業的核心競爭力不同，導致CIO的注意力也不一樣。聯邦家私盡管是制造業，但鄒小川并不是把制造當做核心競爭力，而是把快速供應鏈當做競爭力，這也決定了他一直關注企業內部物料加工、生產運行以及企業外部商品流動、回款的速度等。

　　“CIO的角色是要把信息技術與業務結合起來，填補企業間業務與技術的鴻溝，如同修路。”鄒小川認為，作為一名IT經理人，需要將IT透明化運作，杜絕企業內尋租。一般而言，變革來自企業周圍，CIO需要打造一個平臺，提升企業的競爭力，將銷售、采購等多方面納入到平臺中，從而能符合企業的戰略，達到管理上的目標。

　　“CIO要懂得處理局部性的問題，要學會忍耐。”實際上，CIO要講究一些策略，不能太高調，要做改革的受益者，而不是充當改革成功之后的失敗者。鄒小川總結說，要從老板的角度考慮問題，通過老板尋找解決問題的辦法。從效率來說，這是有一定道理的。

　　一個利好消息是，聯邦家私的新總裁比較重視數字化管理，這意味著將重視信息化工作，也意味著鄒小川的職業空間又將得到進一步的提升。

　　做強硬CIO

　　老黃是一家制造企業的CIO，用他自己的話說，干上CIO的工作，“是黨的安排，組織的安排。”

　　來到現在工作的這家制造企業之后，老黃首先在技術中心工作，然后到了一家子公司擔任總經理，之后到柳工股份負責銷售工作，對信息化認識的提升貫穿他的整個工作之中。在他負責銷售期間，銷售公司使用信息技術部和一家大學聯合開發的軟件，來管理公司的銷售工作。這套軟件對銷售計劃的制定、銷售流程、庫存管理、銷售結算業務、客戶結構的分析等都有很大幫助，公司銷售量從2002年的2000多臺上升到2005年的1.6萬臺。這讓老黃對信息化的認識有了進一步的深入，“IT是企業發展的戰略支撐，是企業發展核心競爭力之一。”

　　2005年，老黃離開銷售公司，開始分管企業信息化工作。他認識到信息化的阻礙之所在，提出真正制約信息化發展的是觀念的轉型，要通過先進的手段來推進變革。他曾說過：“要將信息化被動地支撐企業發展轉變為主動地提升管理，IT部門的員工以及業務部門的關鍵人員都要成為管理和信息的專家。”這在當時卻被當做大話遭到同事的取笑。

　　老黃記得，當公司下屬的配件工廠上線ERP時，員工怨聲載道。“系統界面不友好、操作繁瑣”等抱怨響成一片，系統推進不下去，眼看就要失敗了。老黃深深明白，并不是系統有問題，而是人的觀念在作祟。他當機立斷，采取了一系列強硬的措施——不配合的話先撤換部門經理，員工全部重新考試，不合格的全部待崗，兩次考試不合格的就下崗。

　　如今，再沒有人講過IT系統不好，即使出現問題，也先從自身找起;員工的信息化水平也越來越高，給企業帶來的效果越來越顯著。“如果沒有信息化的支持，我們很難準確觀察并應對市場的變化，更談不上具備和國際一流企業同臺競技的能力。”老黃感慨地說。

　　大多數CIO都從技術層面考慮問題，但信息化難免觸及方方面面的利益，因此在企業政治中，CIO很難幸免。

　　辦公室“政治家”令人恨得牙癢癢

　　老韓屬于空降的CIO，CEO親自出馬請他來建設ERP。該企業是國內服裝行業的龍頭，僅在服裝紡織行業一年的銷售額就達到80億元。如此龐大的集團必定關系復雜。老韓實施的信息化平臺，要達到信息共享和信息集中，必然會觸動遍及全國100家分公司、400家自營專賣店、2000家商業網點的利益。

　　“我是鐵腕CIO，在執行信息化時，除了強硬之外，也要講究策略，應對辦公室政治。”老韓說，他首先自己清廉，不觸及任何財務方面的東西，讓他人無把柄可抓;其次，他拉近與CEO的關系。時常沒事去CEO的辦公室坐坐，聊聊天，中午吃飯也在一起。老韓就想表明這個態度：“CEO整天都與我在一起，想搞我，沒門。”

　　之前，該服裝企業也有信息系統，安裝在所有專賣店。但一些分公司在統計轄區內專賣店時，并不將銷售數據實時輸入到系統中。這是為什么?原來，按照行業的規則，每過一段時間之后，各地上月庫存服裝將做降價處理，以減輕庫存壓力，回收資金。如果分公司將當月部分銷售的服裝信息滯后，非要等到打折季節當做庫存產品上報，那么，分公司不但完成了銷售指標，自己也存有小金庫。

　　老韓很快發現了這種小伎倆。他上報給CEO，要求數據實時輸入，上傳到總部。CEO也明白，各地分公司的負責人均是“七大姨八大姑小叔子大舅子”的關系，關系復雜，很難撼動。老韓匯報說，如果不能把系統實時上報，實施的ERP沒用。虛假數據也會影響設計師的判斷，誤以為某款產品在某段時間銷售好。

　　后來，CEO發布公告，要求所有數據實時傳輸，但對回籠資金“睜一只眼閉一只眼”，并不要求實時到賬。

　　老韓還建議老板，將各地區負責人輪換，這樣可防止腐敗，防止他們培養各地勢力。老板也聽從了該建議。于是，對老韓這個外來者，每個人對他“恨得牙直癢”，因為他推行的信息化損害了他們的利益。但由于老韓善于把握自己的位置，又與CEO走得很近，沒人能把他怎么樣。

　　老韓坦言，作為CIO，他已經盡力盡責了。信息化發揮了原本的作用，他也做到了將庫存從5億元降低到1億元的承諾。而對其他問題，他無能為力。他的總結是，對于辦公室政治，需要巧妙應對。

　　CIO也是打工仔

　　2005年，王甲佳被溫州某紙業公司高薪聘請為CIO，他也躊躇滿志，主動迎接業務挑戰。這家造紙企業是溫州的龍頭企業，年銷售額達到3億元，利潤1000多萬元。王甲佳出任CIO的時候，正是該企業從制造型企業向服務型企業轉變的關鍵時期，迫切需要信息系統為這種變革提供基礎，也需要王甲佳來重塑企業業務規則。

　　聽聞要空降一位CIO，公司里人人都猜測他一定“呆不久”。而王甲佳一上任，就像個學生一樣，每天拿著紙筆深入到車間和業務部門，逢人便聊，還將談話內容記下來。

　　在第一輪信息化平臺選型中，由于沒有現成的標準化軟件可用，王甲佳便與供應商商量，為企業量身訂做了一套系統，還給軟件供應商寫了長達1.3萬字的平臺軟件經營策略建議書。但盡管如此，這次嘗試還是失敗了。究其原因，是“支持人員頭腦中根深蒂固的MRP邏輯，無法適應我們公司的業務現實。”一位參與到系統建設的高層管理者反思道。

　　第一次實施信息化平臺失敗之后，王甲佳將更多的時間花在業務部門的蹲點上，進一步摸清需求。經過兩年的摸索，他們終于打通了產品、物料、能力三者之間的關系，著手開發了“網絡聯結生產系統”。

　　王甲佳還開發了全新的信息化平臺，將原有1000多種紙品生產簡化成4大類的生產，并將分散生產能力單元(三級廠)逐步聯結為一個包裝供應網絡。他將梳理出的業務關系稱為“分散生產能力單元+標準化+信息化”的“動車組”式的新型網絡。這種業務關聯不僅改變了企業的信息平臺，具有獨創性，并將原紙庫存水平下降60%，節約流動資金1000多萬元。

　　但是項目上線的一年多里，一直遭受到來自公司內外的指責和非議。例如老板的一位MBA同學是某國際解決方案商的咨詢顧問，他為了拿到該企業系統改造的訂單，一直游說老板“這個系統不行，必須推倒重來”。

　　王甲佳的態度很堅決：“他們根本什么都不懂。”結果是，老板的同學不懂業務，無法說服老板推倒現有系統。

　　但王甲佳也“完成了歷史性的使命”，過不了多久就“出局了”。而具有諷刺意味的是，王甲佳離職不久后，這個平臺得到工業和信息化部的認可，并被作為“兩化融合”的典型案例向全國推廣。

　　每當回顧起這段歷史，王甲佳都感慨：“天下老板都是一樣的，我們不過是打工的。”他認為，對這家公司來說，自己的使命就是幫助其完成階段性任務，公司便不再需要他了，“這其實很正常”。

　　在王甲佳眼里，辦公室政治是客觀存在的，即使是CIO也不能幸免。但是作為CIO，必須將自己的立場擺在桌面上，而不是傳遞模棱兩可的價值觀。

　　“70%的CIO是被動迎接挑戰，大多數CIO是從技術層面考慮問題。真正的CIO需要從業務角度考慮，確定自己到企業的目的，確定自己的能力大小，這樣才能在企業中長久。”王甲佳總結說。

　　信息化要被管理層認可，更需要各個部門的支持和配合。這對CIO的日常溝通提出了更高的要求。

　　部門“外交官”

　　了解自己要做什么

　　陳紅在A.O.史密斯一待是10多年。自從1998年進入A.O.史密斯工作至今，他對企業業務、人事關系甚至辦公室政治一清二楚，并且時刻知道自己在做什么。現在，陳紅是A.O.史密斯中國區IT總監。

　　最開始，陳紅是作為一名IT經理進入A.O.史密斯的。他仔細觀察了全部的產品型號，通過大量數據勇敢地得出結論——對于某些銷量少、占用技術研發力量多的產品型號，對庫存和售后服務來說都是負擔，不如取消。正因為基于大量真實的數據，陳紅在高層中逐步確立了信息化主管的地位。

　　“CIO的好壞與職位定位有關。”陳紅習慣于把自己稱為“土生土長”的CIO。由于在公司時間長，他接觸過許多業務部門，深知信息化的主要任務。他認為，CIO要從業務角度看問題，幫助企業成長，改善企業環境，提高效率，促進部門關系融合。

　　“2000年之前，IT環境不好，企業的信息化意識不強。要想發展信息化，首先要說服領導，而領導當時最關注的還是信息技術。”陳紅說，如果業務部門有了需求之后，IT部門的壓力會減輕，不會主動為業務出謀劃策。他認為，作為信息主管，不僅要了解技術、IT產品的性價比，更要評估當時IT所處的業務環境。

　　當時，有一家全球知名國際軟件公司來A.O.史密斯調研，認為A.O.史密斯必須實施一體化的解決方案，張口就開出了20億元的天價。盡管高層頗為心動，但在過高的實施成本面前，也不得不放棄。于是，陳紅與財務部、行政部門一同選型，逐步尋找解決方案。當市場環境逐步變好后，陳紅立刻提出了完整的解決方案，囊括了ERP、物流、分銷等方面。

　　在陳紅看來，IT部門需要與其他部門緊密配合。他一再強調企業的需求，IT必須順應企業需求，而不是想當然地做事情。“許多技術出身的CIO有壓力，過多專注技術，忽略了企業的需求。”他一直在研究公司的產品定位，并認為產品的生命周期管理與運營相關聯。在內部交流中，有些人認識不到位，陳紅也不著急。他覺得一個項目可以慢慢推廣，急于求成只能使項目走向失敗。

　　每次在項目上線的過程中，陳紅總是最疲憊的一個，他要和業務部門一起加班加點實施。但他認為，這個階段過去了，就是一個學習的過程。　　從CIO“跳出去” 　　鄭建成在拜麗德集團一待就是10多年。　　拜麗德是溫州服裝品牌，主打二級城市，在全國1300多個銷售點中，IT系統的普及率達到90%。從2005年開始，拜麗德的市場擴張速度由原來的20%提升到50%。　　“CIO的壓力與企業文化有關。”作為拜麗德集團信息總監，鄭建成表示，一般民營企業的CIO都是超負荷工作。而一旦信息化被管理層認可，可以支持公司業務，并獲得回報，他的壓力相對要少許多。　　2001年，由于集團發展速度快，門店擴充迅速，急需一套統一財務、銷售為一體的平臺。鄭建成先后考察許多軟件公司，確定了方案，并嚴格做好IT規劃，上報到管理層，卻遲遲未得到批復。鄭建成非常著急，因為現實情況非常緊迫，必須迅速統一平臺，否則企業發展速度過快，信息無法整合。鄭建成帶領IT部門與每一個工廠、行政部門甚至高層溝通，終于將阻力化解。　　拜麗德年銷售額有30億元，人員和分支機構眾多，這對CIO的日常溝通提出了更高的要求。“積極溝通，既讓業務部門了解信息化所發揮的作用，也能掌握他們的需求，不要等到他們有了需求再找IT，讓IT處于被動的地位。”鄭建成說，尤其是做項目時，要預測到項目的結果，讓項目真正發揮作用，從而影響整個集團對IT的看法。最后在執行過程中，要確認IT系統的優缺點，將各個指標任務量化，讓IT透明可見。　　在拜麗德集團中，鄭建成曾擔任過物流中心主任、統計部經理、計算機中心主任、信息部經理、黨支部書記、貨品部經理、信息中心總監等職務。如今，他已經“跳出”了CIO，擔任品牌事業部總經理，這都要歸功于他對信息化的理解以及對業務的熟悉程度。　　記者手記　　越活越明白的CIO 　　在一個多月的采訪中，記者得到最深的體會是：現在的CIO是“越活越明白”。　　何出此言? 　　今天，信息化的重要性已經無需質疑。現在的問題是，企業信息化該怎么建設?或者說，如何提升信息化的品質，真正為企業帶來效益? 這就凸顯出信息主管的作用。　　但是，企業性質不同，導致了信息主管的作用不同。比如有些官僚企業過多強調上下級關系，信息主管要服從大局，以解決當前重要的“政治”問題為主。在體制中，真正可發揮效益的CIO很少。所以，才有體制之困。而在大部分企業當中，在業務與信息化的“兩化融合”中，信息主管發揮了非常重要的作用。　　另外一個維度是，企業處于不同的發展狀態時，需要不同定位的信息主管。比如企業在變革時，老板會帶著明顯的改革決心求助于信息主管。如果這時候的信息主管只懂技術，不懂政治，只能完成階段性的工作，變革完成，企業也就不需要這類信息主管了;而當企業處于平穩的發展時期，一切都有條不紊，信息主管則需要長久規劃業務與信息化的關系。　　所以，要考察信息主管的生存狀態，就不得不考慮當今企業的生存環境、企業的發展狀況、老板對該職位的需求等外部環境。在這些環境下，再探討信息主管的作用，方有結論，而不是籠統地給信息主管下一個定義。　　當把這些外部環境看清楚之后，CIO自然就“越活越明白”了。　　首先，無論是處于何種環境下的信息主管，當被問及“信息化能做什么”時，他們幾乎都把業務當做第一性，說自己要為企業增加效益、成為核心競爭力、站在老板位置上考慮等，這說明信息主管對自己的本職工作看得非常清楚。　　其次，大部分信息主管都認為，信息化不再是一個局部的設計，而應當立足于未來，先著手解決當前的緊急問題，最后形成總體的規劃。　　第三，可以看到，在更多企業中，信息主管因為對業務的熟知程度，反過來成為業務經理和副總等。這種從信息化主管“上位”的情況不由讓人欣喜。其實這也說明了，在技術驅動下，技術能夠發現業務人員所不能發現的問題。我們不過分強調技術，也不能忽略技術(某種程度上就是信息化)帶來的變革。　　最后，從策略來說，信息主管是“八仙過海，各顯神通”，他們只要結合現實條件，認真分析狀態，巧妙避免外在的干擾，如辦公室政治、利益受害者等，以“在什么山唱什么歌”的態度做事，基本上都能成功。因為總體而言，信息主管的力量尚薄弱，企業也根本離不開信息化的作用，所以，信息主管大有可為。　　為此，我們再次向這些信息主管致敬，也期盼著更多講究策略、獲得成功的CIO出現。