電力企業業務流程管理之我見

2013-12-16 10:49:25 電力信息化　點擊量：評論 (0)

電力企業業務流程管理之我見　　中國電力企業已經進入到一個新的發展階段，電力企業集團將進入內部管理提升和管理信息系統的整合建設階段。　　隨著電力體制改革的深化，市場競爭不斷加劇，電力企業開始

電力企業業務流程管理之我見　　中國電力企業已經進入到一個新的發展階段，電力企業集團將進入內部管理提升和管理信息系統的整合建設階段。　　隨著電力體制改革的深化，市場競爭不斷加劇，電力企業開始加強管理體系建設、整合，提高整體運營管理水平。電力行業管理體制改革以前，電力企業缺乏競爭壓力和意識，電力企業對生產安全較為重視，但是對企業服務能力和盈利能力不夠重視。電力改革以來，近幾年電力企業被能源短缺和“電荒”危機所困擾，并且電力改革在很大程度上影響了電力企業管理層的穩定程度，影響了企業加強管理體系建設的積極性。因此，長期以來我國電力企業的生產安全管理水平遠遠高于其他方面的管理水平，整體運營管理水平較為落后。隨著電力行業的市場化改革的深入，例如“廠網分開、競價上網”等改革措施的逐步實施，電力企業面對不斷加劇的市場競爭環境。近幾年建設的電廠逐步投入生產，預計未來幾年“電荒”情況將得到較大改善，預計在上網競價和終端售電環節的市場競爭將逐步加劇。　　近年來，我國的環保政要求和限制越來越高，煤炭、石油、天然氣等基礎能源價格大幅攀升，雖然采取了“煤電聯動機制”等政策，但仍對火電企業的經營成本仍然帶來較大壓力。電力企業面臨前所未有的降低成本、優化資產和服務性能和適應新的客戶需求的持續壓力，電力企業的經營重心已經從生產安全逐步向提高客戶服務水平、提高運營管理水平、降低生產成本傾斜。目前，各大發電集團開始加強內部業務單元的業務協調，推行采購和銷售兩端環節的集中化管理，并加強管理體系的整合，紛紛推行全面預算管理、精準化、精細化管理等管理主題，以提高企業整體的運營管理水平。　　隨之，電力企業信息化建設的重心從電力自動化向管理信息化轉移。電能不能儲存的特點決定了發、輸、配、供在瞬間完成，并要保持電力生產和消費的實時平衡，對發、輸、配、供各個環節協調配合能力要求較高，因此自動化歷來是電力信息化的重點，大部分水電廠、火力發電廠以及變電站配備了計算機監控系統；相當一部分水電廠在進行改造后還實現了無人值班、少人值守。發電生產自動化監控系統的廣泛應用大大提高了生產過程自動化水平。電力調度的自動化水平更是國際領先，目前電力調度自動化的各種系統，如SCADA、AGC以及EMS等已建成，省電力調度機構全部建立了SCADA系統，電網的三級調度100%實現了自動化。早在70年代，華北電力調度局就用晶體管計算機調度電力，從國產121機到176機，再到176雙機，華北電力調度局全用過，到1978年已經基本實現了電網調度自動化；現在華北電力調度局實時監測華北地區發電企業每臺發電機組的運行狀態，然后統一調度。相比之下，電力行業管理信息系統的建設要滯后不少。　　如前所述，長期以來對管理體系建設的忽視，也影響了管理層對管理信息化的關注，對管理信息系統建設的投入相對降低。即使在國家電網公司、華能公司這樣的單位，管理信息系統(MIS)的建設也處在初級階段，主要實現了OA、財務管理、人力資源管理等基本功能。在實施ERP方面，只有上海電力、浙江電力等少數電力企業成功實施，山東、遼寧、湖北等地的電力公司都暫停了相關的信息化計劃。并且，已經建設的信息系統也是各個電力企業在不同時期開發的專業系統軟件，大多相互獨立，數據無法實現共享，從而形成了大大小小的“信息孤島”，影響了信息系統對企業運營管理效率的整體支持。目前，隨著電力企業運營管理重心的轉移，電力企業管理信息化需求逐步高漲。例如，國家電網公司在“十一五”信息發展規劃中指出，要在全系統實施公司信息化“186”工程（簡稱SG186工程），并將構筑“縱向貫通、橫向集成”一體化企業級信息集成平臺作為“實施重點”。與此同時，電力企業“集團化”運營思想的確立，要求構建基于數據交互暢通的IT環境，打破原來各業務系統縱向條塊分割的狀態，并強調系統間的業務功能協作，進而促進職能分割型管理向流程協同化管理轉變。　　長期致力于業務流程管理咨詢的IDS Scheer認為電力企業集團管理體系整合和各種管理主題的推行要成功落到實地離不開業務流程的管理。其創始人、德國的流程管理大師SCHEER教授這樣來定義業務流程：“一般地說，一個業務流程是一組有目的、前后相關的企業活動。業務流程的出發點和結果均是一種由內部或外部客戶所要求和被接受的產品或服務。”業務流程是貫穿企業各種活動的紐帶，覆蓋了生產經營管理的各個方面，為客戶創造、交付產品和服務。因此，IDS Scheer認為業務流程是企業管理的核心，是企業戰略措施的具體化，企業的管理體系和各種管理主題，最終要通過業務流程來落實和執行。同時，國內外企業多年的管理信息系統例如ERP等的實施經驗證明，只有在系統實施前對企業的業務流程進行梳理、優化甚至是重組，信息系統才能切實支持、促進企業的業務運營管理效率。例如，歐美國家對企業進行過一項調查，結果顯示在已經上了ERP等信息系統的公司中，有80%反映如果給他們一個機會重新再做ERP，他們將首先優化生產和管理流程。　　據IDS Scheer通過多年的業務流程咨詢工作和研究發現國內企業的業務流程存在一些共性的問題：　　1、企業內部缺乏統一的業務流程描述語言和工具。企業內部不同組織單元、部門的流程采用不同的描述方法，在內部進行業務流程交流和溝通時，容易各說各話，無法有效溝通，阻礙跨部門流程的銜接和最佳實踐的推廣。這種情況在大型企業集團內部尤為明顯，影響了各業務單元的業務協同和業務最佳實踐的提煉和推廣。　　2、多管理主題的流程描述并存。企業內部各部門或組織根據其業務需求，例如質量管理部門通過ISO認證的需求、環保部門從HSE體系需求、內控部門遵從SOX法案的需求等分別進行了一些流程設計（描述），形成了大量自成體系的流程文檔。這些流程文檔對部分業務活動進行了重復描述，不但增加了流程描述的工作量，而且業務人員需要在實際業務執行中參照多個流程文檔（規范），影響工作效率。同時，對同一業務的流程描述可能不一致，導致業務人員執行過程中無所適從，影響流程設計的執行和運管效率。　　3、缺乏統一的流程架構，流程之間缺乏銜接、協調，形成流程孤島。企業內部從單一部門或者管理主題角度出發進行的流程設計工作，通常在企業中缺乏對業務運營活動的總體考慮，局限于本部門的業務需求，各部門和各管理專題之間的流程無法銜接，信息的共享和傳遞困難，存在大量流程斷點，難以形成端到端的流程體系，影響到整個業務流程運行的效率、成本、質量，無法在激烈的市場競爭環境下，滿足客戶的需求。有研究指出，大多數企業流程皆遵守的 80/20 法則，亦就是說，約 80% 的企業流程時間中皆處于“閑置狀態”。這段時間耗費在等候、按順序執行、傳輸或追蹤狀態之上。這段停滯時間并無法替企業創造任何價值。只有 20% 的時間屬于確實執行之“作業時間”。這些停滯時間大部分是由于流程之間的銜接、信息傳遞不暢導致的，其根源即是部門出發的、分散化的流程設計。正是由于上述原因，部分企業中的信息系統例如ERP、CRM等，雖然能實現部分業務流程的自動化，提升作業質量和縮減作業時間，但仍無法實質性改善企業的整體流程效率，提高企業的競爭力。因為即使這些系統能縮短 50% 的作業時間，其中只有 10% 是真正執行流程的時間，對整體流程效率的影響微乎其微。　　4、信息系統成為流程“黑箱”，阻礙流程的持續改進。隨著信息技術的發展，越來越多的信息系統如ERP、CRM、SRM等得到廣泛應用，其中部分信息系統能實現工作流的固化和自動化，提高流程效率。企業在實施這些信息系統時，通常先進行流程描述，然后根據流程描述進行系統配置，但是在信息系統使用及維護過程中，進行配置調整時，不會修改流程描述文件，原有的流程描述文件不能反映信息系統中內嵌流程現狀。系統實施一段時間后，由于系統對流程的自動化，相關的業務人員通常已經忽略其內嵌的業務流程。這時，既沒有這些流程的準確描述文件，也沒有能清楚掌握這些流程的業務人員，信息系統事實上成為流程的“黑箱”。由于流程“黑箱”的存在，業務部門對信息系統內嵌的流程，缺乏直觀認識和關注，尤其缺乏對信息系統內嵌流程與其它業務流程銜接關系的關注，不能隨著業務內外部環境的變化，及時進行流程的調整。這種情況下，最初為促進業務流程運行效率而建設的信息系統逐漸成為流程調整的障礙，影響流程的持續改進，反而成為阻礙企業整體流程運行效率的因素。　　5、缺乏業務流程全生命周期管理的理念。管理大師邁克爾.哈默（Michael Hammer）曾經預言“對于二十一世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來”。這一觀點已經在國內企業界得到廣泛認同。很多企業都進行了業務流程重組（BPR），以圖一舉建立一個優秀的業務流程，提高企業的競爭能力，但是多數效果不佳。IDS Scheer認為有兩方面的原因：企業缺乏相應的變革管理能力；業務流程設計、實施缺乏評價體系。業務流程重組通常會對企業的組織結構、利益分配及既有的工作模式進行較大調整，會在內部面臨較大的阻力，需要進行變革管理才能順利完成新流程的推行。同時，新流程的推行過程中應當有相應的績效考核及測試審核和監控，才能保證流程的持續推行。針對這一問題，IDS Scheer提出了業務流程全生命周期管理的理念，即流程戰略、流程設計、流程實施和流程監控的循環管理，實現業務流程的持續優化和改進：從企業的發展戰略出發制定流程的戰略，將戰略指標分解為流程的目標體系，通過流程實現戰略的落地；根據流程戰略進行業務流程的梳理、設計和優化；通過組織結構和信息系統的調整來實施業務流程；通過流程合規管理和流程績效監控，對流程執行情況進行監控，根據結果調整業務流程設計。IDS Scheer提倡的業務流程全生命周期管理（BPM）和業務流程重組（BPR）都是基于企業流程的變革，二者有著異曲同功的作用，但是從實施方法和效果上看存在著極大的差異。BPR是對企業流程進行根本性、一次性的變革，創造出新的組織機構，再通過IT技術對這些流程進行技術支持；而BPM則在企業里面建立一種管理機制，在BPR一次性轉換之后，繼續不斷完善流程，實現流程的持續優化。一般來說，一個企業里面BPM與BPR可以同時進行，也可以單獨實施，這兩個項目可以互相融合。　　基于上述問題，IDS Scheer認為電力企業集團進行管理提升和管理信息系統整合建設的當務之急是建立業務流程管理體系。根據長期的咨詢經驗，結合電力企業集團的管理現狀，IDS Scheer認為電力企業集團業務流程管理體系的建設可以遵循如下路線圖：　　第一步：搭建企業統一的業務流程架構。從戰略和業務出發，在企業集團內部建立一套統一、涵蓋所有業務活動的流程架構（目錄），打破流程的部門化（孤島化），建立流程的銜接體系，為構建端到端的流程體系建立基礎。業務流程架構搭建的重點是建立流程的分類和分層體系，以清晰展現企業的業務分類、層次和邏輯。　　第二步：建立業務流程管理信息系統，作為企業集團業務流程管理的統一平臺。基于業務流程管理信息系統，建立統一的業務流程描述方法和規范，根據已經建立的統一的業務流程架構，對企業內部所有的業務流程進行梳理、補充、完善和優化，搭建端到端的流程體系。流程設計完成之后，統一發布實施，作為企業內部流程執行的唯一依據，實現“一個企業，一套流程”的管理目標。　　第三步：建立統一的業務流程管理制度。成立專門的部門或者指定相應部門承擔業務流程管理的職責，負責組織進行業務流程的持續優化和改進。建立業務流程設計、發布、監控、優化、變更方面的流程和制度。　　第四步：多管理主題的集成。根據企業的管理需要，對與流程相關的各種管理主題，例如ISO、HSE、SOX等在業務流程管理信息系統中基于統一的業務流程進行整合，實現“一套流程、多種應用”的管理目標。　　IDS Scheer的業務流程管理信息系統適合于企業集團的多業務組織架構，能有效實現集團內部業務流程的分散建模、統一發布、集中控制。該系統能支持從業務流程戰略、業務流程設計、業務流程實施、業務流程績效及合規控制的全生命周期管理。系統基于數據庫的流程建模方式，配合IDS Scheer獨特的“房式建模”方法，能實現產品、組織、系統、數據、功能等多管理要素的集成，具有強大的流程分析功能。系統能與多種ERP系統（如SAP）的無縫銜接，實現IT系統內嵌流程的可視化和透明度，促進ERP系統實施效率和效果。該業務流程管理信息系統連續15年被Gartner評為同領域的第一名，在業界得到廣泛的應用。