摘要：一體化作業(yè)標準體系是企業(yè)成長和發(fā)展的必然趨勢，也是公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略的主體內(nèi)容之一。本文以中山供電局生產(chǎn)管理為例，通過梳理業(yè)務流程協(xié)同和調(diào)研內(nèi)容'>調(diào)研訪談確定生產(chǎn)管理出現(xiàn)的橫向協(xié)調(diào)、上下貫通等問題，提出了基于一體化作業(yè)標準體系的管理方案，促進生產(chǎn)管理水平提高，實現(xiàn)班組減負，釋放管理紅利，為其他企業(yè)推進一體化作業(yè)標準體系建設提供了思路。

關鍵詞：一體化作業(yè)標準；中山供電局；生產(chǎn)管理；業(yè)務流程協(xié)同

一、實施背景

1.1主動落實公司戰(zhàn)略導向

中國南方電網(wǎng)有限責任公司（以下簡稱“公司”）成立以來，取得了一定的成績，但由于規(guī)模快速擴張，公司在管理上顯現(xiàn)出許多短板，且公司面臨的內(nèi)外形勢也發(fā)生了變化。為了應對形勢變化，轉(zhuǎn)型發(fā)展，公司著眼于產(chǎn)業(yè)、行業(yè)及企業(yè)的長遠目標，做出了制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略的決策部署。中長期發(fā)展戰(zhàn)略是公司黨組用心思考公司長遠發(fā)展的重要體現(xiàn)，是對公司中長期發(fā)展做出的方向性、整體性、全局性的謀劃。2015年，公司再次強調(diào)中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地以及一體化管理在基層實施是各單位當務之急、重中之重的工作。

《中國南方電網(wǎng)有限責任公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略》的公布，明確了未來十年公司的使命、核心價值觀、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑、實施載體、核心能力，以及戰(zhàn)略步驟和主要舉措等內(nèi)容。根據(jù)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，未來十年，公司將以“主動承擔社會責任，全力做好電力供應”的使命，圍繞“萬家燈火、南網(wǎng)情深”的核心價值觀，分三步走，努力成為服務好、管理好、形象好的國際先進電網(wǎng)企業(yè)。

制定戰(zhàn)略只是“萬里長征的第一步”，戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之間需要架設一座橋梁來實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。在眾多戰(zhàn)略落地實施中，一體化標準體系建設是最為有力的方法之一，該體系能讓企業(yè)作為一個整體協(xié)調(diào)運作，局部之間相互協(xié)調(diào)、相互促進、相互補充、相互強化、形成強大的組織力。實行一體化是科學化企業(yè)管理的必由之路，達到提升資源集約化水平、提升集團管控能力、提升公司整體效益的目的。為確保公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)企業(yè)管理向精益化方向轉(zhuǎn)變。

一體化作業(yè)標準體系建設，是在企業(yè)制度化管理體系已經(jīng)基本建立的基礎上，為了系統(tǒng)地厘清組織架構(gòu)、管理制度、技術標準和指標體系的相互關聯(lián)關系，將管理制度、技術標準的具體條款和風險管控的具體要求分解落實到流程節(jié)點，形成員工清晰的工作步驟而推行的一套體系化建設。其目的是解決在企業(yè)制度化管理過程中出現(xiàn)的制度體系不完善、作業(yè)標準缺失、不易執(zhí)行等問題，達到企業(yè)制度化管理的成熟。

1.2促進安風建設的必然選擇

2015年，中山供電局（以下簡稱“中山局”）安全生產(chǎn)風險管理體系建設將繼續(xù)以網(wǎng)、省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領，結(jié)合企業(yè)深化創(chuàng)先工作契機，秉持“既定目標不變、繼續(xù)努力不變”的原則，按照“整體提升、重點突破”的工作思路，全面推進風險管理體系在各業(yè)務中的有效運轉(zhuǎn)，著力打造“基于風險”的企業(yè)精益化管理之路，促進企業(yè)管理水平上臺階，推動本質(zhì)安全型供電企業(yè)的逐步形成。

中山局結(jié)合外審發(fā)現(xiàn)及運轉(zhuǎn)短板，系統(tǒng)制定2015年體系建設工作任務，鞏固體系運轉(zhuǎn)現(xiàn)有成效，拓展體系橫向應用渠道，重點突破體系運轉(zhuǎn)短板，提出年底安全文化建設水平達到“團隊互助”成熟階段，安全生產(chǎn)風險管理體系經(jīng)第三方評審達95分的目標。

1.3提升內(nèi)部管理的關鍵舉措

在公司一體化規(guī)劃中，作業(yè)標準主要包含業(yè)務指導書和作業(yè)指導書兩大類型。其中，業(yè)務指導書是對涉及管理業(yè)務的人員進行規(guī)范管理和開展業(yè)務提供正確指導的一種作業(yè)標準。作業(yè)指導書是對涉及操作業(yè)務的作業(yè)人員進行標準作業(yè)提供正確指導的一種作業(yè)標準，主要使用對象為從事電網(wǎng)運行、客戶服務、現(xiàn)場作業(yè)、物資倉儲配送等業(yè)務的班組一線員工。但公司的作業(yè)文件，從管理到應用上都存在一些問題：各類文件缺乏系統(tǒng)性；文件編制隨意，缺乏足夠的依據(jù)；各類文件的分界不夠明確；規(guī)范性文件管理未達到管理優(yōu)化的作用；文件管理注重前期管理，缺乏全生命周期的過程管理，且多屬于文件驅(qū)動，而非業(yè)務驅(qū)動型等。

各地市局本地化作業(yè)標準在應用過程中，普遍存在部分本地化作業(yè)標準未能落實剛性管理要求，風險管控要求未真正融入作業(yè)標準中，作業(yè)標準清單對業(yè)務覆蓋面不全，各部門對本地化的顆粒度理解不一樣等共性問題。另外，業(yè)務部門間橫向協(xié)同工作不順暢，在業(yè)務管理的目標與要求不一致、流程間協(xié)同點不清晰、交互標準不明確。主要體現(xiàn)在安全生產(chǎn)領域涉及基層單位和基層班組的工作流程較多，跨部門單位溝通不順暢，協(xié)同問題難以協(xié)調(diào)解決，影響業(yè)務開展的效率和效果，直接影響全局的供電可靠性和電能質(zhì)量。

基于上述背景，中山局深刻認識到全面梳理各級生產(chǎn)業(yè)務流程、發(fā)掘業(yè)務流程存在問題，優(yōu)化生產(chǎn)工作方法、規(guī)范生產(chǎn)工作標準，細化生產(chǎn)管理制度流程，將其轉(zhuǎn)化為崗位的操作指南的迫切性和重要性，該項工作是主動落實公司戰(zhàn)略，促進安風建設的
必然選擇和提升內(nèi)部管理的舉措。

二、工作思路

2.1工作目標

中山局以“強基礎、建規(guī)范”為實施方針，通過建立“完整、通用、規(guī)范”的生產(chǎn)一體化業(yè)務指導書，形成工作標準，在操作中解決“干什么，怎樣干”的問題，實現(xiàn)生產(chǎn)領域的“一體化、規(guī)范化”管理，推動生產(chǎn)創(chuàng)先和一體化工作落地。從實踐的角度闡明一體化作業(yè)標準體系建設對于中山局安全生產(chǎn)領域管理從發(fā)展階段邁向成熟階段起到重要推進作用，通過管理機制的實施最大程度地釋放管理“紅利”，幫助班組真正“減負”，確保班組規(guī)范化管理取得實效。

2.2研究思路

DAMIC模型又稱為六西格瑪改善模型，通過對現(xiàn)有流程進行界定（Define）、分析關鍵原因（Analyze）、評估和監(jiān)控問題（Measure）、改善問題（Improve）和控制（Control），為許多企業(yè)帶來了豐厚的收益。

Ø 界定核心問題（D）：流程改造和組織重組時，要思考企業(yè)各部門之間的關聯(lián)性，因此首先要界定核心問題，以流程的觀點確認核心的問題點。

Ø 關系關鍵原因（A）：80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在幾個運作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的，只要能真正分析出關鍵原因，排除主要問題后，其他的問題也就容易處理了。

Ø 評估和監(jiān)控問題（M）：界定出核心問題后，應注意追蹤核心問題的發(fā)展情形，調(diào)查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。

Ø 改善問題（I）：分析得出問題產(chǎn)生的關鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。

Ø 控制（C）：流程的改善是一個長期持續(xù)的改善過程，必須加強對流程改善后的監(jiān)控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態(tài)，進而確保整個運作流程的流暢。

基于六西格瑪（DMAIC）的工作方法，本項目通過“協(xié)同梳理、分析問題、解決措施”三個步驟對一體化作業(yè)標準體系在中山局安全生產(chǎn)領域進行應用研究。

圖1 研究思路

三、主要做法

3.1業(yè)務流程協(xié)同梳理

業(yè)務流程協(xié)同梳理是界定核心問題和關系關鍵原因的基礎。通過梳理各部門橫向協(xié)同的流程節(jié)點，理清各部門關聯(lián)性，界定核心問題范圍。分析流程節(jié)點的協(xié)同類型、關鍵程度、信息固化程度，進一步發(fā)掘問題的關鍵原因。

（一）梳理說明

中山局安全生產(chǎn)領域涉及一系列流程，重點熟路設備管理、安全管理和調(diào)度運行三大核心業(yè)務流程，突出核心業(yè)務，提煉、優(yōu)化流程。

編制梳理說明是梳理工作的第一步，也是使流程梳理工作準確、有效開展的關鍵。為避免中山局各部門對業(yè)務流程協(xié)同理解不一致，優(yōu)化流程接口，制作生產(chǎn)領域業(yè)務流程梳理說明，主要包括流程基本信息說明、協(xié)同點信息說明、填寫信息說明。

1）流程基本信息說明：說明生產(chǎn)領域流程設計的基本信息，如業(yè)務指導書名稱、制定類型/修編者、業(yè)務流程名稱等；

2）協(xié)同點信息說明：說明流程協(xié)同點相關的信息，如協(xié)同點的定義、協(xié)同部門、流程編碼/流程名稱、工作指引、時間要求、輸入\輸出信息、協(xié)同類型等；

3）填寫信息說明：說明需要填寫的信息以及填寫規(guī)則，如是否關鍵協(xié)同點、是否實現(xiàn)信息固化、是否需要信息化、存在問題、解決建議的填寫。

表1 生產(chǎn)領域業(yè)務流程梳理說明示例

 
（二）梳理協(xié)同點

當任務需若干個不同流程或分若干個階段來完成時，某一流程或某一階段結(jié)束，另一流程或某一階段開始時的轉(zhuǎn)接點(類別點或時間點)，稱流程節(jié)點。生產(chǎn)領域流程協(xié)同點為設備部/安監(jiān)部/調(diào)度中心與其他部門/外部單位業(yè)務流程銜接的節(jié)點，該節(jié)點負責實現(xiàn)跨部門/單位之間的業(yè)務信息交互、工作銜接。

流程
協(xié)同點在流程圖中表現(xiàn)為上一個流程節(jié)點并非本部門執(zhí)行或者下一個流程節(jié)點屬于其他部門執(zhí)行。涉及安全生產(chǎn)領域核心業(yè)務的業(yè)務流程；

（三）判斷類型

各責任部門按生產(chǎn)領域業(yè)務流程梳理說明填寫相關的流程接口清單，梳理業(yè)務流程之間的關鍵協(xié)同點，明確交互的操作規(guī)范，明確輸入、輸出數(shù)據(jù)要求后，需要對協(xié)同點進行分類。

根據(jù)生產(chǎn)領域流程協(xié)同點的工作類型，本項目將協(xié)同類型劃分為“信息交互”，“質(zhì)量門”以及“時間協(xié)同”三類。

1）信息交互：指在業(yè)務活動中，需要數(shù)據(jù)交互或信息共享的業(yè)務；

2）質(zhì)量門：指檢查、判斷業(yè)務事項是否可以進入下一階段或流程的質(zhì)量控制關鍵節(jié)點；

3）時間協(xié)同：指在業(yè)務活動中，對流程節(jié)點完成時間提出明確要求，并要求各環(huán)節(jié)的時間協(xié)同配合。

表3 協(xié)同類型示例

（四）判斷是否關鍵、是否信息化

關鍵協(xié)同點需結(jié)合工作經(jīng)驗，從以下三個方面入手進行判斷：

1）流程節(jié)點對流程整體效率、質(zhì)量的影響程度；

2）流程節(jié)點執(zhí)行難度；

3）流程節(jié)點要求協(xié)同難度。一般情況下，建議每個業(yè)務流程至少一個關鍵協(xié)同點。

判斷是否信息化可分為是否實現(xiàn)信息固化和是否需要信息化兩個方面。先根據(jù)流程信息化現(xiàn)狀進行判斷流程是否在信息系統(tǒng)固化，若暫未實現(xiàn)信息固化，則需根據(jù)業(yè)務管理要求，做出是否需要信息化的判斷。

表4協(xié)同點關鍵、信息化判斷示例

3.2 分析確認問題

通過使用經(jīng)典調(diào)查方法，包括訪談法、問卷法、觀察法，實施評估和監(jiān)控問題，進一步確認核心問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)展情形，調(diào)查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。

（一）跨部門溝通訪談

訪談法是指調(diào)查員通過有計劃地與被調(diào)查對象進行交流，以了解有關實際情況的方法。訪談法具有以下特點：

1）可雙向溝通。即訪談者與被訪談者之間的溝通，訪談者易于了解訪談對象的說法、看法，可以再訪談過程中對訪談對象進行觀察，并將這種觀察與訪談內(nèi)容相互印證；

2）控制性強。訪談是出于一定的研究目的而開展的活動,具有較強的計劃性。訪談者往往會做提綱、問卷等準備工作；

3）實用性廣。訪談法可以應用于各行各業(yè)、各個領域,適用于各類社會調(diào)查；

4）成功率高。訪談一般都是雙方約定的事宜，可以獲得有效的回饋,在獲取信息方面較其他方法更為有效；

5）技巧要求高。訪談雙方當事人的地位是不同的，訪談者是主動的，訪談對象是被動的，能否合理運用訪談技巧并把握好主次關系，直接關系到訪談的質(zhì)量；

6）具有主觀性。訪談者的心里活動是圍繞能不能把所需的資料搜集上來，被訪談者會不會合作并講真話。被訪者的心里活動是要不要把實情說出來，說出來對自己有無影響。

7）訪談有一定成本。不管是“走出去”，還是“請進來”都有一定的資金和時間成本。

通過跨部門溝通訪談，進一步確認協(xié)同點的管理現(xiàn)狀，確保協(xié)同點的關鍵、信息化的準確性，分析各部門對于流程協(xié)同點的優(yōu)化需求，協(xié)同各部門需求，提出流程優(yōu)化方向，促進流程節(jié)點的綜合最優(yōu)。

表5 橫向協(xié)同需求訪談整理和優(yōu)化方向示例

（二）基層單位問卷調(diào)研內(nèi)容'>調(diào)研

問卷法是現(xiàn)代社會研究中最常用的資料收集方法，它是根據(jù)一定的調(diào)查目的，以嚴格設計的問卷為工具，向調(diào)研內(nèi)容'>調(diào)研對象收集研究資料和數(shù)據(jù)的一種調(diào)查方法。為了更加科學、系統(tǒng)地分析中山局基層工作現(xiàn)狀，了解影響基層工作的關鍵因素，明確基層工作提升過程中需要完善內(nèi)容，采取問卷調(diào)查法對單位班組的工作現(xiàn)狀進行普查。

根據(jù)同類問題排列在一起，問題的先后以先易后難、開放性問題盡量在后面設計，簡潔邏輯等原則，本項目的問卷調(diào)查內(nèi)容歸類為五個維度：

1）人員基本情況。調(diào)查人員年齡情況、是否老齡化、人員數(shù)量是否充足、員工技能是否滿足工作等。

2）班組管理工作。調(diào)查班組工作負荷程度、加班情況、臨時工作量、班組檢查情況、臨時性檢查情況、報表制作工作量、工作難度、開會頻率、培訓情況、一體化的認知以及落實情況等。

3）信息系統(tǒng)使用情況。信息系統(tǒng)功能操作方便性、準確性、是否出現(xiàn)信息系統(tǒng)錯誤導致客戶投訴等。

4）班組工作績效指標?？己酥笜说臄?shù)量、合理性、承接指標程度等。

5）專業(yè)工作調(diào)研。僅針對“保供電”以及“停電復電”工作相關專業(yè)班組調(diào)研，包括參與“保供電”頻率、工作安排和分配的合理性等。

每個維度包含選擇性問題和開放性問題，涉及事實的問題采用選擇性，有關了解看法的問題可用開放性問答的方式。

表6 調(diào)查問卷示例

（三）任務觀察法

任務觀察法是對安全生產(chǎn)作業(yè)活動實施任務觀察，收集管理和作業(yè)活動中人員行為、作業(yè)方法、工作標準存在的問題，跟蹤員工接受培訓后有效應用所學知識的效果?；诹鞒虆f(xié)同梳理結(jié)果域重點選取有代表性的業(yè)務流程，進行任務觀察的業(yè)務流程的選取原則包括：

Ø

Ø 涉及較多業(yè)務協(xié)同點的業(yè)務流程；

Ø 在工作中頻繁出現(xiàn)問題的業(yè)務流程。

通過實際業(yè)務全過程的任務觀察法，真實反映流程協(xié)同存在的真實性和嚴重性，避免跨部門訪談和基層單位問卷調(diào)研的過分主觀帶來的信息不對稱，為下一階段解決方案奠定基礎。

3. 提出解決方案

分別從流程、機制層面有針對性地提出橫向協(xié)同問題的解決方案，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。

3.1 明確業(yè)務流程5W1H ，優(yōu)化作業(yè)標準

業(yè)務指導書以生產(chǎn)管理制度為基礎，以生產(chǎn)領域管理實踐為參考，分析。通過分析橫向協(xié)同存在問題、協(xié)同類型和優(yōu)化方向，基于補充修編業(yè)務指導書，進一步明確規(guī)范每項業(yè)務的5W1H工作要素，不僅保證了生產(chǎn)業(yè)務指導書的規(guī)范化，也便于讓表單執(zhí)行者能夠清楚、方便地知道“怎么正確的干事”。

以一般搶修項目申報管理流程為例，通過分析流程協(xié)同點，協(xié)同類型，補充細化質(zhì)量門審核要求，新增審核輸入信息和輸出信息，細化業(yè)務流程的HOW和WHERE，進一步規(guī)范業(yè)務流程。

表7 業(yè)務指導書優(yōu)化示例

3.2 明確流程接口，梳理形成流程接口列表

基于業(yè)務流程關鍵協(xié)同點，通過分析對比跨部門的業(yè)務指導書，發(fā)現(xiàn)跨部門的業(yè)務流程協(xié)同點缺失，各部門對業(yè)務流程協(xié)同理解不一致，提出流程接口優(yōu)化建議，最終形成《安全生產(chǎn)領域業(yè)務流程接口優(yōu)化清單》。

以中山供電局設備部的《設備運行風險與電網(wǎng)運行風險聯(lián)動機制業(yè)務指導書》為例，根據(jù)流程接口清單梳理，業(yè)務流程應接入系統(tǒng)運行部的電網(wǎng)基于問題風險流程。通過對比分析，系統(tǒng)運行部的業(yè)務指導書并未明確接入設備部的業(yè)務流程，造成業(yè)務流程之間的關鍵協(xié)同點不一致，導致業(yè)務全過程管理無法打通。