摘要：一體化作業標準體系是企業成長和發展的必然趨勢，也是公司中長期發展戰略的主體內容之一。本文以中山供電局生產管理為例，通過梳理業務流程協同和調研內容'>調研訪談確定生產管理出現的橫向協調、上下貫通等問題，提出了基于一體化作業標準體系的管理方案，促進生產管理水平提高，實現班組減負，釋放管理紅利，為其他企業推進一體化作業標準體系建設提供了思路。

關鍵詞：一體化作業標準；中山供電局；生產管理；業務流程協同

一、實施背景

1.1主動落實公司戰略導向

中國南方電網有限責任公司（以下簡稱“公司”）成立以來，取得了一定的成績，但由于規模快速擴張，公司在管理上顯現出許多短板，且公司面臨的內外形勢也發生了變化。為了應對形勢變化，轉型發展，公司著眼于產業、行業及企業的長遠目標，做出了制定中長期發展戰略的決策部署。中長期發展戰略是公司黨組用心思考公司長遠發展的重要體現，是對公司中長期發展做出的方向性、整體性、全局性的謀劃。2015年，公司再次強調中長期發展戰略落地以及一體化管理在基層實施是各單位當務之急、重中之重的工作。

《中國南方電網有限責任公司中長期發展戰略》的公布，明確了未來十年公司的使命、核心價值觀、戰略目標、戰略路徑、實施載體、核心能力，以及戰略步驟和主要舉措等內容。根據中長期發展戰略，未來十年，公司將以“主動承擔社會責任，全力做好電力供應”的使命，圍繞“萬家燈火、南網情深”的核心價值觀，分三步走，努力成為服務好、管理好、形象好的國際先進電網企業。

制定戰略只是“萬里長征的第一步”，戰略制定和戰略實施之間需要架設一座橋梁來實現戰略落地。在眾多戰略落地實施中，一體化標準體系建設是最為有力的方法之一，該體系能讓企業作為一個整體協調運作，局部之間相互協調、相互促進、相互補充、相互強化、形成強大的組織力。實行一體化是科學化企業管理的必由之路，達到提升資源集約化水平、提升集團管控能力、提升公司整體效益的目的。為確保公司中長期發展戰略落地，實現企業管理向精益化方向轉變。

一體化作業標準體系建設，是在企業制度化管理體系已經基本建立的基礎上，為了系統地厘清組織架構、管理制度、技術標準和指標體系的相互關聯關系，將管理制度、技術標準的具體條款和風險管控的具體要求分解落實到流程節點，形成員工清晰的工作步驟而推行的一套體系化建設。其目的是解決在企業制度化管理過程中出現的制度體系不完善、作業標準缺失、不易執行等問題，達到企業制度化管理的成熟。

1.2促進安風建設的必然選擇

2015年，中山供電局（以下簡稱“中山局”）安全生產風險管理體系建設將繼續以網、省公司中長期發展戰略為統領，結合企業深化創先工作契機，秉持“既定目標不變、繼續努力不變”的原則，按照“整體提升、重點突破”的工作思路，全面推進風險管理體系在各業務中的有效運轉，著力打造“基于風險”的企業精益化管理之路，促進企業管理水平上臺階，推動本質安全型供電企業的逐步形成。

中山局結合外審發現及運轉短板，系統制定2015年體系建設工作任務，鞏固體系運轉現有成效，拓展體系橫向應用渠道，重點突破體系運轉短板，提出年底安全文化建設水平達到“團隊互助”成熟階段，安全生產風險管理體系經第三方評審達95分的目標。

1.3提升內部管理的關鍵舉措

在公司一體化規劃中，作業標準主要包含業務指導書和作業指導書兩大類型。其中，業務指導書是對涉及管理業務的人員進行規范管理和開展業務提供正確指導的一種作業標準。作業指導書是對涉及操作業務的作業人員進行標準作業提供正確指導的一種作業標準，主要使用對象為從事電網運行、客戶服務、現場作業、物資倉儲配送等業務的班組一線員工。但公司的作業文件，從管理到應用上都存在一些問題：各類文件缺乏系統性；文件編制隨意，缺乏足夠的依據；各類文件的分界不夠明確；規范性文件管理未達到管理優化的作用；文件管理注重前期管理，缺乏全生命周期的過程管理，且多屬于文件驅動，而非業務驅動型等。

各地市局本地化作業標準在應用過程中，普遍存在部分本地化作業標準未能落實剛性管理要求，風險管控要求未真正融入作業標準中，作業標準清單對業務覆蓋面不全，各部門對本地化的顆粒度理解不一樣等共性問題。另外，業務部門間橫向協同工作不順暢，在業務管理的目標與要求不一致、流程間協同點不清晰、交互標準不明確。主要體現在安全生產領域涉及基層單位和基層班組的工作流程較多，跨部門單位溝通不順暢，協同問題難以協調解決，影響業務開展的效率和效果，直接影響全局的供電可靠性和電能質量。

基于上述背景，中山局深刻認識到全面梳理各級生產業務流程、發掘業務流程存在問題，優化生產工作方法、規范生產工作標準，細化生產管理制度流程，將其轉化為崗位的操作指南的迫切性和重要性，該項工作是主動落實公司戰略，促進安風建設的
必然選擇和提升內部管理的舉措。

二、工作思路

2.1工作目標

中山局以“強基礎、建規范”為實施方針，通過建立“完整、通用、規范”的生產一體化業務指導書，形成工作標準，在操作中解決“干什么，怎樣干”的問題，實現生產領域的“一體化、規范化”管理，推動生產創先和一體化工作落地。從實踐的角度闡明一體化作業標準體系建設對于中山局安全生產領域管理從發展階段邁向成熟階段起到重要推進作用，通過管理機制的實施最大程度地釋放管理“紅利”，幫助班組真正“減負”，確保班組規范化管理取得實效。

2.2研究思路

DAMIC模型又稱為六西格瑪改善模型，通過對現有流程進行界定（Define）、分析關鍵原因（Analyze）、評估和監控問題（Measure）、改善問題（Improve）和控制（Control），為許多企業帶來了豐厚的收益。

Ø 界定核心問題（D）：流程改造和組織重組時，要思考企業各部門之間的關聯性，因此首先要界定核心問題，以流程的觀點確認核心的問題點。

Ø 關系關鍵原因（A）：80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在幾個運作流程，其產生原因也是相對集中的，只要能真正分析出關鍵原因，排除主要問題后，其他的問題也就容易處理了。

Ø 評估和監控問題（M）：界定出核心問題后，應注意追蹤核心問題的發展情形，調查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產生的，評估問題的來源。

Ø 改善問題（I）：分析得出問題產生的關鍵原因后，就能有針對性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。

Ø 控制（C）：流程的改善是一個長期持續的改善過程，必須加強對流程改善后的監控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態，進而確保整個運作流程的流暢。

基于六西格瑪（DMAIC）的工作方法，本項目通過“協同梳理、分析問題、解決措施”三個步驟對一體化作業標準體系在中山局安全生產領域進行應用研究。

圖1 研究思路

三、主要做法

3.1業務流程協同梳理

業務流程協同梳理是界定核心問題和關系關鍵原因的基礎。通過梳理各部門橫向協同的流程節點，理清各部門關聯性，界定核心問題范圍。分析流程節點的協同類型、關鍵程度、信息固化程度，進一步發掘問題的關鍵原因。

（一）梳理說明

中山局安全生產領域涉及一系列流程，重點熟路設備管理、安全管理和調度運行三大核心業務流程，突出核心業務，提煉、優化流程。

編制梳理說明是梳理工作的第一步，也是使流程梳理工作準確、有效開展的關鍵。為避免中山局各部門對業務流程協同理解不一致，優化流程接口，制作生產領域業務流程梳理說明，主要包括流程基本信息說明、協同點信息說明、填寫信息說明。

1）流程基本信息說明：說明生產領域流程設計的基本信息，如業務指導書名稱、制定類型/修編者、業務流程名稱等；

2）協同點信息說明：說明流程協同點相關的信息，如協同點的定義、協同部門、流程編碼/流程名稱、工作指引、時間要求、輸入\輸出信息、協同類型等；

3）填寫信息說明：說明需要填寫的信息以及填寫規則，如是否關鍵協同點、是否實現信息固化、是否需要信息化、存在問題、解決建議的填寫。

表1 生產領域業務流程梳理說明示例

 
（二）梳理協同點

當任務需若干個不同流程或分若干個階段來完成時，某一流程或某一階段結束，另一流程或某一階段開始時的轉接點(類別點或時間點)，稱流程節點。生產領域流程協同點為設備部/安監部/調度中心與其他部門/外部單位業務流程銜接的節點，該節點負責實現跨部門/單位之間的業務信息交互、工作銜接。

流程
協同點在流程圖中表現為上一個流程節點并非本部門執行或者下一個流程節點屬于其他部門執行。涉及安全生產領域核心業務的業務流程；

（三）判斷類型

各責任部門按生產領域業務流程梳理說明填寫相關的流程接口清單，梳理業務流程之間的關鍵協同點，明確交互的操作規范，明確輸入、輸出數據要求后，需要對協同點進行分類。

根據生產領域流程協同點的工作類型，本項目將協同類型劃分為“信息交互”，“質量門”以及“時間協同”三類。

1）信息交互：指在業務活動中，需要數據交互或信息共享的業務；

2）質量門：指檢查、判斷業務事項是否可以進入下一階段或流程的質量控制關鍵節點；

3）時間協同：指在業務活動中，對流程節點完成時間提出明確要求，并要求各環節的時間協同配合。

表3 協同類型示例

（四）判斷是否關鍵、是否信息化

關鍵協同點需結合工作經驗，從以下三個方面入手進行判斷：

1）流程節點對流程整體效率、質量的影響程度；

2）流程節點執行難度；

3）流程節點要求協同難度。一般情況下，建議每個業務流程至少一個關鍵協同點。

判斷是否信息化可分為是否實現信息固化和是否需要信息化兩個方面。先根據流程信息化現狀進行判斷流程是否在信息系統固化，若暫未實現信息固化，則需根據業務管理要求，做出是否需要信息化的判斷。

表4協同點關鍵、信息化判斷示例

3.2 分析確認問題

通過使用經典調查方法，包括訪談法、問卷法、觀察法，實施評估和監控問題，進一步確認核心問題的發現發展情形，調查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產生的，評估問題的來源。

（一）跨部門溝通訪談

訪談法是指調查員通過有計劃地與被調查對象進行交流，以了解有關實際情況的方法。訪談法具有以下特點：

1）可雙向溝通。即訪談者與被訪談者之間的溝通，訪談者易于了解訪談對象的說法、看法，可以再訪談過程中對訪談對象進行觀察，并將這種觀察與訪談內容相互印證；

2）控制性強。訪談是出于一定的研究目的而開展的活動,具有較強的計劃性。訪談者往往會做提綱、問卷等準備工作；

3）實用性廣。訪談法可以應用于各行各業、各個領域,適用于各類社會調查；

4）成功率高。訪談一般都是雙方約定的事宜，可以獲得有效的回饋,在獲取信息方面較其他方法更為有效；

5）技巧要求高。訪談雙方當事人的地位是不同的，訪談者是主動的，訪談對象是被動的，能否合理運用訪談技巧并把握好主次關系，直接關系到訪談的質量；

6）具有主觀性。訪談者的心里活動是圍繞能不能把所需的資料搜集上來，被訪談者會不會合作并講真話。被訪者的心里活動是要不要把實情說出來，說出來對自己有無影響。

7）訪談有一定成本。不管是“走出去”，還是“請進來”都有一定的資金和時間成本。

通過跨部門溝通訪談，進一步確認協同點的管理現狀，確保協同點的關鍵、信息化的準確性，分析各部門對于流程協同點的優化需求，協同各部門需求，提出流程優化方向，促進流程節點的綜合最優。

表5 橫向協同需求訪談整理和優化方向示例

（二）基層單位問卷調研內容'>調研

問卷法是現代社會研究中最常用的資料收集方法，它是根據一定的調查目的，以嚴格設計的問卷為工具，向調研內容'>調研對象收集研究資料和數據的一種調查方法。為了更加科學、系統地分析中山局基層工作現狀，了解影響基層工作的關鍵因素，明確基層工作提升過程中需要完善內容，采取問卷調查法對單位班組的工作現狀進行普查。

根據同類問題排列在一起，問題的先后以先易后難、開放性問題盡量在后面設計，簡潔邏輯等原則，本項目的問卷調查內容歸類為五個維度：

1）人員基本情況。調查人員年齡情況、是否老齡化、人員數量是否充足、員工技能是否滿足工作等。

2）班組管理工作。調查班組工作負荷程度、加班情況、臨時工作量、班組檢查情況、臨時性檢查情況、報表制作工作量、工作難度、開會頻率、培訓情況、一體化的認知以及落實情況等。

3）信息系統使用情況。信息系統功能操作方便性、準確性、是否出現信息系統錯誤導致客戶投訴等。

4）班組工作績效指標。考核指標的數量、合理性、承接指標程度等。

5）專業工作調研。僅針對“保供電”以及“停電復電”工作相關專業班組調研，包括參與“保供電”頻率、工作安排和分配的合理性等。

每個維度包含選擇性問題和開放性問題，涉及事實的問題采用選擇性，有關了解看法的問題可用開放性問答的方式。

表6 調查問卷示例

（三）任務觀察法

任務觀察法是對安全生產作業活動實施任務觀察，收集管理和作業活動中人員行為、作業方法、工作標準存在的問題，跟蹤員工接受培訓后有效應用所學知識的效果。基于流程協同梳理結果域重點選取有代表性的業務流程，進行任務觀察的業務流程的選取原則包括：

Ø

Ø 涉及較多業務協同點的業務流程；

Ø 在工作中頻繁出現問題的業務流程。

通過實際業務全過程的任務觀察法，真實反映流程協同存在的真實性和嚴重性，避免跨部門訪談和基層單位問卷調研的過分主觀帶來的信息不對稱，為下一階段解決方案奠定基礎。

3. 提出解決方案

分別從流程、機制層面有針對性地提出橫向協同問題的解決方案，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。

3.1 明確業務流程5W1H ，優化作業標準

業務指導書以生產管理制度為基礎，以生產領域管理實踐為參考，分析。通過分析橫向協同存在問題、協同類型和優化方向，基于補充修編業務指導書，進一步明確規范每項業務的5W1H工作要素，不僅保證了生產業務指導書的規范化，也便于讓表單執行者能夠清楚、方便地知道“怎么正確的干事”。

以一般搶修項目申報管理流程為例，通過分析流程協同點，協同類型，補充細化質量門審核要求，新增審核輸入信息和輸出信息，細化業務流程的HOW和WHERE，進一步規范業務流程。

表7 業務指導書優化示例

3.2 明確流程接口，梳理形成流程接口列表

基于業務流程關鍵協同點，通過分析對比跨部門的業務指導書，發現跨部門的業務流程協同點缺失，各部門對業務流程協同理解不一致，提出流程接口優化建議，最終形成《安全生產領域業務流程接口優化清單》。

以中山供電局設備部的《設備運行風險與電網運行風險聯動機制業務指導書》為例，根據流程接口清單梳理，業務流程應接入系統運行部的電網基于問題風險流程。通過對比分析，系統運行部的業務指導書并未明確接入設備部的業務流程，造成業務流程之間的關鍵協同點不一致，導致業務全過程管理無法打通。