摘要一體化作業標準體系是供電企業成長和發展的必備，也是公司中長期發展戰略的主體內容之一。文章以中山供電局為例，通過業務流程梳理等步驟，提出了基于一體化作業標準體系的管理方案。該方案切實促進了生產管理水平提高，實現班組減負，釋放管理紅利，可作為其他企業推進一體化作業標準體系建設提供思路。

關鍵詞：一體化作業；生產管理；業務流程協同；六西格瑪管理

中國南方電網有限責任公司(以下簡稱“公司”)以“萬家燈火、南網情深”作為核心價值觀，為了應對形勢變化和轉型升級，公司制定了中長期發展戰略，要求分三步建成國際先進電網企業。戰略制定和戰略實施之間需要架設一座橋梁[1]。在眾多戰略落地實施中，一體化標準體系建設是最為有力的方法，該體系能讓企業作為一個整體協調運作，能提升集團管控能力、提升公司整體效益的目的。

1.1 為主動落實公司戰略導向

中山供電局(以下簡稱“中山局”)成立至今取得了不菲的供電業績，但也存在制度體系不完善、作業標準缺失、不易執行等問題，為了落實公司戰略導向，必須要厘清組織架構、管理制度、技術標準和指標體系的相互關聯，為員工制定清晰的工作步驟，這依賴于一體化作業標準體系的執行。

1.2促進安風建設的必然選擇

2016年，中山局安全生產風險管理體系建設將繼續以網、省公司中長期發展戰略為統領，結合企業深化創先工作契機，秉持“既定目標不變、繼續努力不變”的原則，按照“整體提升、重點突破”的工作思路，全面推進風險管理體系在各業務中的有效運轉。這需要與一體化作業標準體系協同推動才能成功。

1.3提升內部管理的關鍵舉措

各地市局本地化作業標準在應用過程中，普遍存在未能落實剛性管理要求、風險管控要求未真正融入作業標準中、作業標準清單對業務覆蓋面不全、各部門對本地化的顆粒度理解不一樣等共性問題。另外，業務部門間橫向協同工作不順暢，在業務管理的目標與要求不一致、流程間協同點不清晰、交互標準不明確。這些都需要通過一體化作業標準體系建設來改變。

2.1工作目標

中山局以“強基礎、建規范”為實施方針，通過建立“完整、通用、規范”的生產一體化業務指導書，形成工作標準，在操作中解決“干什么，怎樣干”的問題，實現生產領域的“一體化、規范化”管理，通過管理機制的實施最大程度地釋放管理“紅利”，幫助班組真正“減負”。

2.2建設思路

DAMIC模型又稱為六西格瑪改善模型，通過對現有流程進行界定(Define)、分析關鍵原因(Analyze)、評估和監控問題(Measure)、改善問題(Improve)和控制(Control)[2]，為許多企業帶來了豐厚的收益。將該模型應用于中山局的一體化作業標準體系建設的思路見圖1所示。

3.1業務流程協同梳理

業務流程協同梳理是界定核心問題和關系關鍵原因的基礎。

(1)梳理說明。中山局安全生產領域涉及設備管理、安全管理和調度運等核心業務流程。編制梳理說明是梳理工作的第一步。為避免中山局各部門對業務流程協同理解不一致，優化流程接口，制作生產領域業務流程梳理說明主要包括流程基本信息說明、協同點信息說明、填寫信息說明等。

(2)梳理協同點。流程協同點在流程圖中表現為上一個流程節點并非本部門執行或者下一個流程節點屬于其他部門執行[3]。生產領域流程協同點為設備部/安監部/調度中心與其他部門/外部單位業務流程銜接的節點，該節點負責實現跨部門/單位之間的業務信息交互、工作銜接。

(3)判斷類型。根據生產領域流程協同點的工作類型，本項目將協同類型劃分為三類：

①信息交互。指在業務活動中，需要數據交互或信息共享的業務。

②質量門。指指檢查、判斷業務事項是否可以進入下一階段或流程的質量控制關鍵節點。

③時間協同。指在業務活動中，對流程節點完成時間提出明確要求，并要求各環節的時間協同配合。

(4)判斷是否關鍵、是否信息化。關鍵協同點需結合工作經驗，從以下三個方面入手進行判斷：

①流程節點對流程整體效率、質量的影響程度；

②流程節點執行難度；

③流程節點要求協同難度。

一般情況下，建議每個業務流程至少一個關鍵協同點。判斷是否信息化可分為是否實現信息固化和是否需要信息化兩個方面。

3.2分析確認問題

通過使用經典調查方法，包括訪談法、問卷法、觀察法，實施評估和監控問題，進一步確認核心問題的發現發展情形。

(1)跨部門溝通訪談。訪談法是指調查員通過有計劃地與被調查對象進行交流，以了解有關實際情況的方法，其特點為：

①可雙向溝通；

②控制性強；

③實用性廣；

④成功率高；

⑤技巧要求高；

⑥具有主觀性；

⑦訪談有一定成本。

通過跨部門溝通訪談，可提出流程優化方向，促進流程節點的綜合最優。

(2)基層單位問卷調研內容'>調研。本項目的問卷調查內容：人員基本情況、班組管理工作、信息系統使用情況、班組工作績效指標、專業工作調研。每個維度包含選擇性問題和開放性問題，涉及事實的問題采用選擇性，有關了解看法的問題用開放性。

(3)任務觀察法。任務選取原則[4]：

①涉及較多業務協同點的業務流程；

②涉及安全生產領域核心業務的業務流程；

③在工作中頻繁出現問題的業務流程。

通過任務觀察法，避免跨部門訪談和基層單位問卷調研的過分主觀帶來的信息不對稱。

4解決方案主要是四點：

(1)明確業務流程5W1H。業務指導書以生產管
理制度為基礎，以生產領域管理實踐為參考，分析。通過分析橫向協同存在問題、協同類型和優化方向，基于補充修編業務指導書，進一步明確規范每項業務的5W1H工作要素，不僅保證了生產業務指導書的規范化，也便于讓表單執行者能夠清楚、方便地知道“怎么正確的干事”。

(2)明確流程接口，梳理形成流程接口列表。基于業務流程關鍵協同點，通過分析對比跨部門的業務指導書，發現跨部門的業務流程協同點缺失，各部門對業務流程協同理解不一致，提出流程接口優化建議，最終形成《安全生產領域業務流程接口優化清單》。

(3)分析提出信息固化需求。根據梳理的業務流程關鍵協同優化建議，并考慮優化建設的信息固化需求，供各業務部門一體化作業標準修編過程參考采納，形成《安全生產領域橫向協同信息固化需求方案》。

(4)研究跨部門工作任務安排協作機制。班組負荷重主要表現是“表單多”、“突發工作多”、“臨時任務多”等，對此對策有：

①制定管理橫向協同機制。

②制定臨時性工作準入機制。

通過深入研究中山供電局的生產領域業務流程，建立一體化作業標準體系，主要取得成效有：

(1)促進生產管理“規范、高效、減負”。中山局共梳理生產領域200份業務指導書，317項業務流程，分析形成732個流程協同點，79個流程交接點。通過調研內容'>調研訪談的方法了解協同問題點，針對各問題點提出解決方案，將個別少數人已經提煉好的優秀的工作經驗，轉變為大家做事的標準。促進業務流程橫向協同，各部門對流程協同點5W1H達成共識，消除作業標準體系與安全風險生產管理體系的“兩張皮”問題。促進業務流程上下貫通，使員工按規矩干活，“都干一樣正確的事、都一樣正確的干事”，實現生產管理“規范、高效、減負”。

(2)釋放管理紅利。推行一體化作業標準體系對于加強制度化管理，全面規范生產領域各項業務有著積極的作用。通過規范業務流程，消除了各級之間原本存在的模糊地帶，消除了因業務邊界模糊而帶來的額外工作，減少了員工需查找大量制度文件的工作，減輕了工作中由工作方式不統一、工作方法落后等因素導致的額外負擔，最大程度的將管理的“紅利”釋放出來，幫助班組真正“減負”，確保班組規范化管理取得實效。

一體化作業標準體系是南方電網下屬各供電企業成長和發展的必然趨勢，也是落實南網公司中長期發展戰略的主要措施之一。中山供電局通過對對生產領域的業務流程協同梳理和調研訪談等方式確定了生產管理中出現的橫向協調、上下貫通等問題，并針對性提出了基于一體化作業標準體系的管理方案。實際統計表明，中山局的方法促進生產管理水平提高，實現班組減負，釋放管理紅利，可作為其他企業推進一體化作業標準體系建設的借鑒。

[1]高翔. 一體化作業標準體系建設在南方電網制度化管理進程中的應用實踐[J]. 管理者經營,2015,09: 53-54.

[2]李 波. 六西格瑪管理方法在項目質量管理中的應用[D ]. 上海, 上海交通大學, 2010.

[3]曹利. 淺析訪談方法的選取及其在企業規劃調研中的應用[J]. 東方企業文化, 2015,06: 98-100.