（那次上市融到的）那點錢在當時不得了，三個多億的資金，其實今天也是復星半天一天的流水，但在當時是非常不容易的，復星的第一家上市公司，對于當時的復星來說是上了一個臺階的。當時上市的復星高科可能就是今天醫藥的前身，（我還記得）當時最早一批的復星人在辦公室里熬夜寫上市文件（的情景）。

先和大家拉拉近乎，我們老大和復星有淵源，我和復星的淵源也很深，覺得回國第一項目就是復星，也很高興，我就抓緊時間。我想把我加入阿里巴巴這四年來，我自己感到這家公司和我以前的公司最不一樣的地方（介紹給大家）。

我以前做過什么呢？大學畢業后的經歷可以歸納為五四三二一：五我在五家公司工作過，阿里巴巴是我做的第五家公司；四是我在四種不同所有制的企業公司工作過，我在國有企業東方證券工作過、在合伙人企業四大會計事務所工作過，在跨國公司百安居工作過，第四種就是民營企業阿里巴巴；我做過三種行業，財務咨詢、零售版塊和企業管理。二是在兩個國家工作過，一是中國，另外還在英國工作過近兩年；一是出過一本書。所以大學畢業這么多年，總結一下，五四三二一。

一、創始人DNA

我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創始人的出身、DNA基因有關系的。創始人的DNA就應該在公司體現出來，好的基因會體現，壞的基因也一定會體現，誰讓他是創始人呢。我覺得復星和阿里巴巴有一個地方很像，兩個公司的創始人都是老師，這是復星和阿里巴巴共同重要的標志，（這使得）創業團隊非常的穩定。這和老師出身的創始人非常有關系，中國目前民營企業當中，最成功的創始人群體有兩個，一種是老師，一種是軍人。

老師有個好處，老師的溝通方法，心態非常好，老師是希望學生超過自己。和郭老板學哲學不一樣的，馬云是學英語的，他學英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬云不懂技術和互聯網，但馬云學英語，才有機會到美國去當翻譯，他不是技術出身，為什么要做互聯網，所以我想說，創始人的出身，同時又是英語老師，決定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主義和現實主義的高度結合。

外面媒體上看到的馬云，更多的是展現他理想主義的方面，卻很難看到馬云和整個團隊的現實主義——做事的非常現實主義。但同時做人又非常的理想主義，有信仰有夢想。這點和當老師有很大關系。馬云當年絕對是憤青，他有的是一種老師所有的理想主義。

二、愿景驅動戰略

公司的發展與管理一個是戰略，一個是執行。跨國的公司的感受是，靠增長推動戰略，先定好增長目標再推動戰略。最典型的是去年去美國，那是美國深陷經濟危機的時候，我們喜歡在別人經濟危機最嚴重的時候去看看，在壓力之下才能看到他們有沒有恐懼，我們去看了美國的七家公司：谷歌、星巴克、EBAY、、通用電器、和蘋果等。

去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司，一類是偉大的公司。快死亡的公司是EBAY和雅虎，他們給我們很大的警示，我們再不小心，有可能也會成為這樣的公司，為什么叫死亡的公司？他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下一個季度。你和他談合作，他們都是說下個季度會賺錢嗎，明天就賺錢嗎，連工程師都來和我們談論怎么賺錢，這個公司每個人都不快樂，那個時候金融危機寫在這兩個公司的臉上。

而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長，但看的不是一個季度或一個年度，談的是未來三五年的增長，如何保證這么大的公司每年有30%的增長，這才是好公司。

偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有夢想的公司，星巴克甚至根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在眼里，它們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三家公司讓我們感受到，只有夢想驅動，使命驅動，或者叫愿景驅動戰略，才是真正可持續的，對公司來說才是可持續的，對團隊來說才是很開心有夢想的。當時我們去星巴克的時候，星巴克的財務狀況一團糟，但在他們員工的臉上看不出來，他的夢想沒變，按財務來看，星巴克是慘的不得了，但是靠創始人的回歸把夢想帶了回來。這三個企業的共同點是，谷歌的創始人從來沒有離開過，星巴克和蘋果都是創始人離開公司跌下去，創始人回來就又拉回來。

我們要問自己一個問題，為什么創始人對公司那么的重要，阿里巴巴的創始人，去年九月集體告別創始人的身份，是一個形式，但是我們一直在問，公司怎么往下發展，離開創始人怎么辦？但是我們同時也看到，我們需要做的是“愿景驅動戰略”，對我們來說，和增長驅動戰略有什么區別？什么是愿景驅動戰略?就是十年、二十年我們會做成什么樣，然后以這個來制定今天的戰略，這個是我最大的感受愿景驅動戰略。

三、價值觀驅動管理

第二是價值觀，管理是由價值觀驅動，這是最不一樣的，剛剛說的是一個大夢想，一個大夢想帶來了問題，帶來了價值觀。你如果覺得很空的話，當然我也覺得很空，但這個是我們看家的本領，這不僅是我們阿里巴巴的看家本領，更是我前面說的那三個偉大公司的看家本領，這是我美國之行的最大收獲，否則我們會淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。

價值觀驅動的管理，那么公司不是價值觀驅動會是什么驅動呢——流程驅動，流程管理驅動比原來的人治好，其實流程驅動就是法制。確實，法制比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中國可能就缺這個。為什么呢，流程一定是發生之后相對滯后，尤其是出于這么高速增長的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會復雜，阿里巴巴如果概括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其實個體戶夫妻老婆店的，調度好的原因也是快速簡單，但公司一大就會慢下來，就會復雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，我們也犯過很多錯，但為什么犯了錯很快調整過來，就是簡單，簡單如何做到呢？因為信任所以簡單。

所以我們的價值觀得到了結果，第一個結果是信任，因為信任得到了結果，是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這里面造成不信任不簡單的罪魁禍首，就是跨國公司最推崇的靠流程管理，不斷的完善流程管理，我們和復星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是說這個方法適合任何行業、任何企業，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實的感受告訴大家，我看過那么多行業，做過那么的公司，最不一樣最厲害的就是價值觀驅動管理。我們還要總結了一下，叫六脈神劍，加了三條叫九陽真經，為什么武俠那么精彩，因為武俠是憤青，說到功夫要請教武俠，這是當真的。

我們唯一的制度，價值觀倒是要制度來保證，價值觀要考核的，考核的時候是很嚴的，一條條的過，業績只占50%，價值觀考核也要占50%。業績再好頂多只拿百分之五十的獎金，價值觀要怎么考，員工互評打分？這種做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢——舉例子——上下級互相舉例子，舉例說明是非常難的事，你要對上級非常的了解，否則是舉不出例子的，下級要證明我的得分高，要舉個正面例子，但你也要自評，舉個反面例子，我們是用舉例子一個個來過當有了這套價值觀的考核體系以后，我們在正常的業務流程中不斷檢查，而不是去完善補充增加法制，法制越強，德治就越弱，因為法制是基于對別人不信任。

曾經有一次，從最早一個提出申請的人到我審批，我發現到我是第12個人，那我說，這就沒人肯承擔責任了，除了第一個人和我，剩下每個人都會說他報給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責任了，這就是流程造成的，所以我們現在基本上，只要超過三個人審批的，都要問一句為什么，有必要嗎？三個人還可以，一二三，到第四個人就要問一句，為什么？所以我們的流程是要簡單，任何只要超過第三層就要問必要嗎，盡可能沒有第四層，如果有，一定要問一大堆理由，盡可能避免，減少流程。

每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會不斷的加流程，有什么用？我們國家頒布那么多法律，會每天把民事訴訟法拿來看一看？但為什么我們絕大多數不會做錯事呢？因為我們人有最起碼的道德底線，如果是這樣，我們是不會犯錯誤的。

舉例1：流程漏洞

我舉個例子，07年上市之前我和cfo都想查一查公司的漏洞，從外部來看，漏洞很大，我舉個例子，大家要嚇死了，我們當時有五六百個工程師和技術人員、操作人員有權利修改客戶的基礎資料，但居然沒有一套完整的流程來管理，規定誰可以要改，怎么改，這套規章是沒有的。我和cfo都嚇壞了，這怎么了得？

幸好我們是搞技術的公司，可以查到，于是我們從07年一直往前查，追溯到2000年，1999年數據都沒有保留但2000年以后的都在。我們查了7年發現都從來沒有一個人改過。我問cfo公司員工有權利去改，為什么沒有想想怎么去改呢？他說我們從來都沒有想過要去干這件事。

同樣05年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個人有權利改客戶的資料，規章制度有一尺厚來規定誰能改，怎么改，但居然還是發生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對這位員工進行處理，為什么呢？每次他要改，都把你這個規章制度研究透了，找到你規章制度里沒有的漏洞來改，每年發生這事再按照新的增加規章制度，就群眾永遠比領導聰明，怎么治的了他，你每年就幾個人搞流程，他天天鉆你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會越來越厚。

當時我來阿里巴巴，我和馬云說，把阿里巴巴有規章制度的資料先傳給我，我來之前可以看看，然后就傳過來了，一個公司的規章制度都沒有壓縮一下的，我們管幾千個銷售的制度沒有超過兩頁，這么簡單，所以我想說，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。

舉例2：孕婦關懷

我再舉個例子，阿里巴巴每年要去關懷，我們會看到穿著紫顏色衣服的準媽媽，公司的準媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡26歲，每年孕婦700-800個，我們搞員工關懷發防輻射服，不管管不管用，都每個孕婦配兩件，還買最貴的，印上標志，紫色的， 700-800*300多元，一年就是幾十萬，行政部總說，領取孕婦服要做個規定，孕婦本人要上報讓主管批，但主管怎么知道她懷孕了，還要再有一個保證，需要醫院出個證明，一年二年，沒有任何抱怨，主管經理批準，醫院開單子，然后去行政部領用，好像也沒有很復雜。

但是那時候我們就發現這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什么好看，夏天穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時尚，第二，我們也沒想出哪個女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個月，她穿著這衣服，三個月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來就把這個流程取消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說，萬一她自己沒懷孕，表妹懷孕了，來領這么辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個福利，如果你覺得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領一件。但我們先告訴你什么是應該的，什么是不應該的。

舉例3：“免費”的晚餐

第二個例子，我們午飯是免費的福利，晚飯呢當時提出，比如說加班要申領加班晚餐票，，好了問題產生了，什么叫加班，？加多少時間算加班，加班要批準嗎？所以加班形成了個批準制，所以當時一到5點半沒走，光多吃一頓飯，7000個人一年就要吃掉1200萬。中飯1200萬出去了，晚飯1200萬出不出去？如果加班可以吃免費晚餐，是不是就變成一到5點半主管、經理忙著干嗎？批加班，發餐券。那不干活了沒辦法，客戶打來電話有什么問題，等等我先把餐券發完，晚飯券領好。

后來我們覺得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚飯是為加加班同事準備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚飯吃，阿里巴巴這點也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現在2000萬餐費吃到5000萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想著辦。但是我們就把這種道理跟員工說，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。然后就是不用來管了，周圍員工也會看，這個人實在不像話從來不加班，卻天天留下吃完飯再下班，周圍同事也會看不起他，這就是道德的力量。我們最近更大膽的越來越靠德治。

價值觀仲裁

原來我們開除個價值觀不好的員工。他找到最高領導上訴，后來想這是干嘛，又不是我們想開除你，價值觀是領導的嗎？所謂的價值觀，是我們這群人共共同要維護的，因為這我們都很簡單，做人都很開心，這是我們共同的事情。我們這個公司很有意思，我們跟淘寶提出的不一樣，我們先在公司做自我嘗試，嘗試什么呢？嘗試學習美國陪審團制度，學習美國校園紀律委員會制度，就是仲裁最后交給同事、學生決定。所以最后這個人要不要給開除，12個人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申請成為這個陪審團，你們去決定。因為這個價值觀維護不是我們考慮的事情，是我們大家的判定。所以我剛剛想說的這些例子，也只是我信手捏來的例子，但是文化的精髓體現在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開心，向往正氣，二是因為法律少管理簡單、高效。

阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個使命mission 和二個V ，這是我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現象，員工比較快樂啊，比較年輕啊，很有活力，很有創新啊！但這些東西的本質是什么？本質是有價值觀和愿景支撐著，才有前面的表現形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面現象，文化本身沒有簡單兩個字，這是結果。阿里巴巴文化里面沒有創新二 個字，但創新已經是結果了。文化強調的是過程，你有這個過程，結果大家看到阿里巴巴的創新能力很強，執行能力很強，阿里巴巴文化里面也沒有什么執行，高效執行，沒有創新，甚至沒有簡單，而簡單已經是結果了。

四、阿里式創新

那么再，怎么解決阿里巴巴的創新問題？阿里巴巴創新怎么來的？阿里巴巴創新只有兩條，。第一招，解決客戶、用戶的問題，從客戶、用戶的問題出發，不斷去解決它，天天去解決就是創新。就好比支付寶這么大個創新怎么來的？很簡單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個不付款一個不發貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現在的支付寶， 都是從客戶碰到的責任，就是把他的問題當做我們的責任，一定要把它們搞定，不惜一切代價搞定。等你搞定了，事后結尾，哇！創新！我們不是從創新本身出發的，也沒有創新小組，沒有研究院。創新就是天天需要的問題，把客戶產生的問題、不爽、抱怨，解決掉。事后一看，創新來了。

第二個，淘寶的創新。淘寶最早沒有任何用戶客戶。因為不是從客戶、用戶的需求出發的。但電子商務，消費品和其他小企業的批發采購一定是打通的，是沒有界限的，說白了當時做淘寶是防止易貝易趣，B2B 。感覺他們一定是向B2B發展的，而B2B是我們老家啊，那怎么辦攻出去！自上而下，這種感覺并不是天生的，關鍵在執行，馬云如果當時要競爭，怎么也競爭不過人家。

當時易貝投資3 億美元，我們才1億，而且是號稱！一億就是有多少用多少，可能連一個億也沒有。我們壯著膽子講我們一個億。阿里巴巴以前很少用第二種，就是顛覆，而且是全面顛覆，必須全面顛覆。怎么辦？把易貝做的成功的，或最有標志的成功事件列出來。比如交易費，不讓買家賣家談話，不要反正易貝講YES，我們都講NO。你為什么不能批判的學習，因為你還沒有起步，你可能把人家正確的批判掉，把人家錯誤的學進來，競爭對手學我們一定死，哪間公司學我們就一定死，我們在西湖區，就連合同也抄我們，網上的公司，阿里巴巴絕對不會抄襲，抄襲的話絕對死，如果對手已經那么強大，那么抄他一定死，只有不一樣，你還有一線生機，所以我們當時，他們要網上交費，我們就不做，他們要交易收費，我們就不收，他們不讓買家賣家談話，我們就阿里旺旺，讓買家賣家談的歡，他有限量的陳列商品，我們就無限量的陳列商品，他們做的我們一定反對，今天回頭來看，易貝有些是對的，但當時我們都認為是錯的。

像毛主席打仗，先要和解放軍講，講國民黨沒有什么了不起的，然后把你打敗了，請國民黨的人來講話，學習他們的優點。把你打趴下了再向你學習，因為這個時候學到的一定是精華。十件事有兩三件事非常對，當時要在戰略上藐視它，你沒有這種藐視，不可能有一線生機，如果你去模仿復制了，那么連一線生機也沒有。好像阿里巴巴創新很多，這個創新要符合客戶的價值觀，應為客戶的價值觀逼著我們創新。

現在阿里巴巴80%的收入來源于一個公司，阿里巴巴成立于2007年，2000萬找人家不要的服務器，員工不超過30個，如果真給他2個億，就沒有現在的阿里巴巴，創新一定在體外，創新的放大一定在體內，在一個成熟的組織里沒有辦法創新。

大樹傍邊長不出再一棵大樹，只有把他弄出去。阿里巴巴講究道速結合。不是單純很追求速度，跟員工講到道，幫領導講到理，就差不多了，道就是我們阿里之道。阿里之道和選擇使命，夢想是阿里之道，德呢？我們就是價值，道德道德，現有道后有德。以道驅動，以德治企。那么后面講到創新，首先我們認為創新是結果。后面講到，我們的組織，組織為業務服務，里面有幾個基本原理，太大了就化小，小了要長大再回來，就在這樣分分合合。就和我們很多中國傳統文化相結合。

那么阿里巴巴除了和中國傳統文化結合，阿里巴巴這條價值觀的考核管理體系，大家可能沒想到，這條體系我們和哪家公司最像呢？通用電器。阿里巴巴是披著武俠文化的皮，做一個通用電器的東西。當我們去通用電器考察時，我們非常失望。我們覺得我是回到延安了，回到延安看看延安是怎么做的。后來發現延安人民早就忘了革命傳統。

通用電器兩個副總裁出來，我們問價值觀是什么？一個說五條，一個說六條，連著東西都將不清楚。我們跑到微軟，我問現在微軟的使命是什么？他們的CEO說，等等，我找個幻燈片投出來給你看。

他說他背不出來，投影出來給我看，說使命有五句話，我說使命有五句話你就背不出來了？比爾蓋茲在的時候，使命很簡單，特簡單：讓每個人的桌上都有臺電腦。盡管他知道他不生產電腦，但是每個人桌上有臺電腦，他的軟件就有用處了嘛。這就是他的使命，微軟的使命很崇高。所以微軟壟斷，其實微軟不壟斷我們電腦不會那么雄起，因為操作系統被統一了，這是個好事情。好了，那么微軟CEO 沒有背出使命，他也需要投影才說的出。

我就開玩笑的說，我創造一個好不好？讓每個人桌上再放臺電腦。我說為什么不呢？這樣微軟可以翻一倍。我這樣問，他還一下子沒有反應過來，這么厲害的人哦。我說你知道么？我家里早就不止一臺電腦了，我太太有電腦，我兒子有電腦，我就有兩臺電腦，我一個人家里就有四臺電腦。但我說：你知道嗎？我用的 windows居然是一套一模一樣的。但我肯定知道，我太太對windows的需求跟我的跟我兒子的需求是不一樣的。但如果你的使命是讓每個人的桌上再放第二臺電腦的時候，那第二臺會跟第一臺一樣嗎？你口袋的手機以后就是第二臺電腦。

我覺得mission其實應該很簡單，讓天下沒有難做的生意這句使命我根本不需要投影，我真相信這玩意，它的解釋就可以多一兩句話。雖然他打出的 mission有五句話，但是他們員工沒有一個背的出的。就像我們以前總書記三個代表，我背的出的，三講還是可以的，但八榮八恥我是根本背不出的。

五、提問時間

提問一：沒有流程制度，如何保證效率？

剛剛我說到公司效率最大的敵人是流程，12個人審批一件事。實際上只要我們做到以德治企的結果就是使管理變得簡單。

提問二：那有沒有標準？

有標準，阿里巴巴有標準，最重要的標準叫KPII，阿里巴巴的K 是客戶。我們不能容忍的效率是只要你把所有的問題回到客戶身上，你的客戶問題怎么解決？服務人員、銷售人員每天每天晨會要看是昨天有沒有沒解決的問題，這樣才能提高效率，標準是客戶。把客戶問題的解決速度為唯一衡量的標準，這是第一個。

第二確實有另一個方法，阿里巴巴堅持在做的，叫平行賽馬。效率不是公司定出來的 是打出來的，我們叫271。20%的人帶來是最先進的，但公司設的可能不一定準，特別我們很多新領域，永遠不知道我們會銷售出多少單。我當時覺得是可以算的，后來發現跟大躍進一樣，人有多大膽地有多大產，當時我們一個人銷售每月做30單是極限了，后來做了100單，150單都出來了，這個標準沒法定。

那怎么辦，鼓勵賽，工程師照樣塞，工程師自由組合報項目，你要幾天、你要幾天、你要幾天，報的最短最靠譜的上，另一個組平行上，因為我們也不知道。你問我開發這東西要多少天，天哪，一層層報上來，我怎么反對？我又不是專業人士，一個代碼他們說寫200天，我只能說200天，因為思維邏輯的方法不一樣可能需要的時間也不一樣。以前有一次，一個組報的是200個人日，另外一個組報的是20個人日，因為他解決問題的方法可以完全不一樣。所以你剛剛那個問題呢，我不知道所有公司都是不是學我們，因為我處在這個行業，有些東西沒有標準，解決這個軟件開發和改進需要多少天，我沒有任何歷史標準，因為這是個全新的問題，所以最好的辦法是，我們有機制鼓勵你，比如工程師，為什么要給自己找麻煩？200天不是挺舒服嘛，為什么要逼自己20天完成呢?

回答這個問題，我們有些小的制度，下午在人力資源可以講到。你完成的快，就是你可以去鍋里的東西，吃著碗里的看著鍋里的，這什么意思呢？積分制，這個項目要完成多少時間我不知道，就好比一萬分 他對公司的價值我知道的，這一萬分，如果五個工程師完成這個項目每個人才拿兩千分，我如果兩個人去拿這個項目呢？每人五千分，我們兩個人一年就能賺五千分，如果我們兩個月就搞定呢？我就能去搶下一個項目，當然這分我們跟質量也會掛鉤，出了點小問題，有很多BUG，你不能準時上線都要扣分的，效率除了剛剛提倡的，我們基本上有規定沒有定額，我來了作的第一件事件就把所有的定額全部取消掉。

因為當你有定額，就像跳高每年提高點標桿，我剛來實行了一年因為是增長戰略，跳高其實是最失敗的一項運動，也是以失敗告終的，我們搞跳遠，只要你不犯規，跳多遠都算成績，還鼓勵你跳的更遠。就剛才說一個工程師到底能做多少事，智力勞動者，腦力勞動和體力勞動，體力勞動你真算的出來，他的體力極限是多少，腦力勞動你是算不出來的。

阿里巴巴這么多工程師這么多網站運營的人，大部分是腦力勞動者，我們不能用太固定的方法去束縛他們。你一算就把他們的創造力壓在那里，因為你覺得他只能做這些，那么他就只做這些，當你把他們全部釋放出來，開發了一個文化，他就能夠被釋放出，來放出來以后就像剛剛說到，奇跡就誕生了。劉謙就見證奇跡的時刻到了，我也這樣，反復論證，說是200個人日，就是20個工程師，10天，叫200個人日，來做一個項目，20個人也可以做這個項目。我也希望時間長一點，做得安全一點，加班少一點，因為他只要完成他的任務就可以了。

剛剛說的效率呢，我也做一下解釋，第一個是從宏觀方面的：公司如果做簡單了，本質上效率是提升了。二，在戰術上，如果能做到賽馬機制，效率是通過不同的人群會做出來，然后呢，其他人群一定會向著這個目標努力，所以我們經常不叫講課叫分享，我們不斷的有優秀的團隊，優秀的員工來分享，這樣落后的呢，就會積極地往那兒靠。但公司不是說，把優秀的作為標準逼著弱勢的一定要上來學，要自助餐一樣，把優秀的不斷地展現出來，讓你主動去學，而不把優秀的就固定為標準，因為可能這個優秀的標準只能實行三個月，三個月以后有更優秀的，公司怎么樣，再改標準？那就麻煩了。所以我們采用的是這種分享機制。10%末位淘汰，20%重獎提升，所以20%的方法就成為了我們的標準。效率基本上就靠大的戰略和剛剛所說的戰術來保證。

提問三：作為阿里巴巴的CEO，您和馬總的對外形象公司有沒有策劃包裝？

我之前看到這個問題把我嚇一跳，因為阿里巴巴沒有這個課題。無論是馬云還是我本人，怎么宣傳？怎么包裝？怎么用？真的沒有考慮過。

或者只有一條，馬云和我能不出來最好不出來。我們不想見政府、不想見媒體，只想見客戶、見員工。那么，媒體躲不掉了怎么辦，那就是——真實。把最真實的馬云展現出來，把最真實的衛哲展示出來。你們喜歡也好，不喜歡也好，我們沒有必要為了公眾的喜歡，去改變自己，也改變不了。

今天被改變的還是會給被別人改回來的，真實，你是什么就出來，有人不喜歡沒辦法，我們永遠不求所有人喜歡。你前面問我兩個問題，一個是馬云的個人品牌，我沒有這個概念。阿里巴巴沒有這個概念，也沒有團隊去維護他的形象啊什么，他該是什么就是什么，他說的話，他有時候說的話我們公關部也嚇一跳。其實就是真實，我們也不去修飾，如果說錯了要道歉，道歉有什么用啊，他代表個人做什么事我們都不值得道歉。你們可以不喜歡他，像我們公司說的，誰要你們來買我們股票的啊，我透明，我未來三年就打算這么做。你投了你買了我的股票就別反對我，反對我沒用的，但是我透明，阿里巴巴講求的是透明。透明，真實，你最好的反對是把我的股票賣了，你買了就別反對我，因為你反對我也沒用。你說我強勢也沒用，誰讓我有72%的股份呢。你買之前你就知道了，一股獨大嘛。

那么剛剛講公司，講個人，我們沒用辦法去包裝他，營銷他、甚至保護他，都不需要。我也一樣，我們有個宗旨，能不出來就不出來，沒必要。因為我是零，公司市場營銷預算，只有打個人，比打公司容易。以前他是沒辦法，創業階段需要打個人品牌。公司今天早就不需要了，五年前就不需要了。

第二個呢，公司的品牌。公司品牌，阿里巴巴有個原則，市場部預算越高，人就越笨。錢讓人變笨，所以我們基本上已經度過了第一階段。我們今年淘寶告別了零預算。零預算就是我們已經成為了利潤中心。營銷有利潤。第二，我們阿里巴巴的市場部明年也要告別零預算，進入利潤中心階段。為什么這么說，我們的觀點是，阿里巴巴不需要品牌。阿里巴巴、淘寶、支付寶都已經不需要品牌。該知道的都知道了，不該知道的也知道了。

誰需要品牌，我們的客戶需要品牌。所以我們我們的市場部要成為客戶的市場部。我們的宗旨是，我們的市場部是中小企業的市場部，幫他們做想做但做不到的事。我外包賺錢嗎，肯定賺錢。我們的定位是，阿里巴巴的市場部是中小企業的市場部。我們的公關部是中小企業的公關部。為什么這么說？我們去代言，馬云只是成為了代言人中的代言人。我們不需要再為阿里巴巴做什么，我們永遠是站在客戶的角度，為他們做營銷，為他們做公關，為他們做代言。所以這個時候我們的使命是，我們已經不需要品牌。我們個人不需要，我們企業也不需要。但是中小企業，我們為他去做。

提問四：您對阿里巴巴的考核機制怎么看？

考核很簡單，我們今年為多少中小企業做了多少事，他們滿意不滿意，他們滿意了，我們今年市場部就算做好了。馬總和我的時間，一年就給市場部、幾次，沒有利用好這幾次的時間就要扣分的，但這幾次，你要把他給用足了。一年給你八次，你用不好，分扣的更厲害。投資者我從來不見的，第一次見過一次，以后再也不見了。我們一定要多幫助我們的會員和客戶。

這個價值觀我們考核也怎么考？只要考幾個季度，就都知道了。貼墻上沒用，我們不像其他企業把文化價值觀貼墻上，我們沒有。讓他們全都背出來，沒用。不用背，你一個季度給我考核一次，記住一半，再考一次，全部記住，就可以了。特別是你被我扣了分，你一定是獎金被罰掉，競爭機會被敲掉，你就記住了。正面讓你學，我們從來沒有組織什么大學習的。考爛了，考的不理想我跟你講講。怎么講？我舉例子給你聽，什么叫客戶第一。價值觀做的好的例子，我可以舉你的，也可以舉別人的。我要扣你分，我們3.5分是中線，我要給你打3.25分，我就一定要舉個負面例子給你聽。我舉不出來，我沒有理由打3.25分給你。你要3.5分或者 3.75分以上你舉幾個正面例子給我聽，我聽，我沒有理由舉不出反例，我就同意你。所以舉例子，通過幾個例子一舉么，他價值觀就記住了。他就希望下一個季度這個例子能舉很多。

阿里巴巴的德、價值觀，都是偏感性的，其實阿里巴巴的價值觀沒有特別的只有一條，是很多公司不常見的，就是擁抱變化，，在擁抱變化的時候，我們希望它不是憑一腔激情說喜歡或是不喜歡，唯一要求是在變化的時候，我們用的不是接受，而是擁抱，也是希望主動的接受這個概念。因為這公司變化太大，公司整個匯報線，經常兩個上下級倒過來匯報，上級向下級匯報。這種顛來倒去在阿里巴巴很正常。我們擁抱變化最好的擁抱方法是：有激情的。擁抱別人要有激情，所以要克服，因為變化一定是痛苦的，克服這么大的痛苦靠的是對使命的一種激情，去接受它。所以我們提出叫又猛又持久，你光猛不持久是擁抱不了變化的。擁抱變化持久是要理性點，猛是需要激情點。所以擁抱變化是阿里巴巴最有特色的一個價值觀。

經常有員工說：這個價值觀成為老板犯錯最好的理由，犯了錯誤可以開玩笑說錯了我們擁抱次變化吧，我們重新再來。 一度使員工很不喜歡這條，覺得很多老板都會用這條。后來我跟團隊講，我們都會犯錯誤。，怎么辦呢？變化已經發生了，其實擁抱變化我們提出的是要你積極的去看一個問題，就是我也信點佛，惡果是有惡因產生的，惡因是怎么來的呢？你凡事負面的看物體，惡因就都來了，其實有時候變化本身是中性的，你很負面的去看待它就覺得壞了，有點時候有的變化還是正面的，但是你的理解卻把它理解成負面的，結果就會變成負面的。所以擁抱變化我們提出的是積極看待任何變化，在變化結果產生之前，理論上所有變化幾乎都是中性的，能變好還是變壞，比較唯心主義，看一個主觀的中性，你主觀能動性是好的是積極的，很可能這個變化是好的。所以擁抱變化提出的是主動是快樂的，你主動點，這件事可能向積極的方向發展，你被動的被變化，你心情也不好，結果也不會好。所以理性的要把這些道理跟合作團隊反復溝通清楚。

提問五：怎么樣把公司的夢想變成每一個員工的夢想，變成每一個員工的愿景和使命？

每個人去燒香，但并不是每個人都信佛，臨時抱佛腳一定占了很大的比例，我們阿里巴巴的員工明天面試，今天去燒一炷香，保佑明天通過，靈隱寺門口有站了和尚不讓你進，問你信佛嗎？你今天就來求這個東西，那不行的。阿里巴巴也是一樣，第一天加入，不要求你有那么崇高的理想，你當時告訴我，我也不會信。你都不了解我們，干嘛喊這個口號？你可以有大夢想，但我還算是希望你有點小夢想，你要買房子，你要買車，從小夢想開始阿里之旅，我們也不反對，就像你第一次進廟是為了求股票不跌，沒關系，你至少進廟了，進了廟慢慢改造他。

第二，我們是要告訴他，有大的夢想并不是要讓馬云快樂，不是讓你升職，有了大的夢想，是讓你自己快樂，很多員工，三五年他買了車，甚至買了第二輛，但是他突然發現買第二輛車只快樂了六天，買第一輛車的時候快樂可以持續兩年，那么他就覺得，我們需要更大的夢想，回到他的問題非常的實際怎么辦呢？我們要去感謝幫助過他的客戶，聽客戶的感恩，他就有種感覺說，理想主義來了。

人都有善心的，現在80、90后的孩子，獻血都跑了比我們快，捐款錢不多，捐的人多，所以沒有說80、90后的沒有責任感，但關鍵你要去喚醒他，激發他，讓他感受到。我們一些客戶的表揚，給員工可以激動好半天，與客戶共成長，與客戶分享成長的快樂和痛苦，他的這種理想主義的色彩煥發出，第一我們要相信每個年輕人都有，相信有，公司就要努力去把它煥發出來，第一個煥發是通過做業務，每天的煥發，第二，公司做一個公益平臺，讓員工更多層面的參與這個公益，當你公益去幫助素不相識的人，有這種大愛，愛客戶、愛團隊、愛自己家人、愛朋友，就會變的很正常，只會喊理想主義，不知道怎么做的話，根本不可能傳染到今天，做的事情就兩件，一個是在工作中激發他，幫助客戶獲得成功的快活，以幫助客戶更大的大愛，是為和你素不相識的人帶來快活，最終我們看到的是每個員工的快活，每個員工的笑臉。