戰略方向和商業模式

　　衛哲：小企業未來十年將發生的巨大變化是：它們將由“80后”和“90后”主導。阿里巴巴希望可以代表這一批即將在未來十年發生巨大變化的中小企業。過去只把“80后”和“90后”當做消費者的趨勢去分析是不夠的，他們是未來十年中國經濟的主體。

　　在阿里巴巴，我們不單把“80后”、“90后”當作機會去看，更把他們作為公司的愿景來思考。我們會思考，“80后”、“90后”如果成為經濟主體，還有什么問題要我們去解決。我們是用解決問題的方法去制定戰略。

　　“求大同，存大異”文化

　　衛哲：在多元化環境下，要獲得客戶和員工的信任就要“求大同，存大異”。“大同”，就是我們必須有一個共同的夢想。我們的夢想，是“讓天下沒有難做的生意”。有了夢想，就可以求大同。“存大異”怎么做到?就是高度的透明。所有馬云的講話、我在董事會上的發言、股東大會等，我們都是對員工現場直播的。董事會除了不能提前披露的數字，所有的內容都放在我們的網上，任何員工都能看到。集團高級合伙人的會議，100多個人開會，我們在內網上向1萬多員工直播。用透明保證這種信任。

　　我們不斷減少流程和規章制度。有些公司，每年要放進去很多規章制度，通過流程來管理。阿里巴巴認為流程就是法律，法律多了，道路就弱了。我們不是簡單地看是人治還是法治。阿里巴巴堅持的是德治，以德治公司。

　　阿里巴巴有一句名言，“讓平凡的人做不平凡的事，充分調動他們的積極性和潛能”。首先，定位每個人都是平凡的人。這非常關鍵。很多互聯網公司提倡精英文化。我們不可能有18000人的精英，這18000人肯定都是平凡人組成的。有的同事說，看到一個精英成功，對他其實沒有什么激勵作用。馬云不斷說，“我考三次大學沒有考上，一定很平凡，如果你們覺得今天我是成功的，那每個平凡的人都能成功。”

　　在企業文化的營造過程中，所有人處于一個非常平等的地位。如果我們中間有人認為自己是不平凡的，是不平凡的人在領導一些平凡的人，這種企業文化就不可能成功。阿里巴巴更多的是一種校園文化，這可能跟馬云當過老師有關系，他最早的同事是由老師、學生組成的。我們公司，“總”這個字是聽不到的，叫“老師”、“同學”的更多。我們更多的是還原、保持一種校園文化。如果你們在我們園區拍攝，會拍到我們去吃飯、健身、唱歌，中午還有老鷹捉小雞的游戲，這和大學、中學很像。

　　在這個大家都喜歡校園文化里，雖說有些人會違規，喜歡政治化的等。“求大同，存大異”一樣適用。只要這個“大異”里沒有違反起碼的底線，就可以。阿里巴巴對文化和價值觀是有考核的。價值觀不是天生的，是訓練出來的。道德的很多標準，也是被訓練出來的。而阿里巴巴的業績這些“實”的東西，我們通常是虛做。也就是業績做得再好，在阿里巴阿的考核也只有50分。還有50分和業績是沒有關系的。我們是虛的實做，實得虛做，用這套機制保證文化和價值觀的訓練和傳承。

　　對一些業績做得很好、價值觀很不好的員工，我們稱之為“野狗”，會把他“打死”。而那些價值觀很好，卻從來拿不到業績的員工，我們叫“小白兔”。“小白兔”，我們不會“亂棒打死”，但會把它換換位置，多一個機會，換一個地方，可能就不是“小白兔”了。

　　營造文化、價值觀，最高領導者、業務主管和人力資源主管三者扮演的角色

　　衛哲：文化價值觀是馬云這樣的創始人和CEO義不容辭的責任。創始人和CEO，必須是文化價值觀的來源，根正才能苗紅。很多人問馬云現在管什么，他管的就是文化價值觀。我的很多時間、精力，也放在我管的上市公司的文化、價值觀上。

　　一線主管是員工能看到的、文化價值觀的載體。所以，我們很多關于價值觀的課程都是我上的。我要告訴那些主管，從被人管到管別人是有本質區別的。管別人意味著你有權扮演上帝了，有權招人、開除人，但必須明白人不是工具，以人為本，是把資本給你，不要把團隊當作你的工具。

　　價值觀的傳遞者在阿里巴巴還有一個角色，那就是由HR充當的“政委”。政委體系在阿里巴巴有幾個特點，第一個是阿里巴巴HR和員工的比例，大概在1∶50左右。以前在跨國公司這個比例是1∶200。第二個特點是完全貼近第一線。我們HR的座位，全在業務部門分散工作。第三，我們的HR很多是能打仗的，從業務第一線做起的，對于那些沒有做過業務第一線的HR，我們都會讓他在業務第一線鍛煉。所以，阿里巴巴沒有所謂的HR專家。相當多的HR都是從業務第一線轉崗過來的。做一段時間的HR，可能要再回爐業務第一線。這個過程中，HR是要懂業務的，能夠在業務主管不在的時候代理業務。所以我們一直提倡，HR編制是業務伙伴。

　　建設健全的組織能力的建議

　　衛哲：第一個建議，文化和價值觀不要寫在墻上，需要CEO或者創始人、董事長自己來承擔價值觀和文化建設的任務。第二，價值觀需要用一套完整的體系來保障。價值觀必須為公司的使命和愿景服務。不能文化、價值觀是一套，業務戰略是另外一套，必須言行一致。很多CEO價值觀講得很好，作的決定卻不符合價值觀，員工不會相信。

　　很多公司把價值觀作為合規性的參考，只要不觸犯高壓線就沒問題。阿里巴巴不是把它作為業績之外的東西。必須先有價值觀，通過好的價值觀，做到的業績才有效，否則業績幾乎是白做。