但是如果只把目光盯在底線成本上，將會限制頂線潛力。公司若放棄對IT創新進行投資，就是在放棄獲取競爭優勢或從根本上改變行業規則的機會。不過一些較有遠見的公司已經在尋找IT契機。為了理解它們如何一方面投資創新活動并管理相應風險，一方面又盡可能高效地運行基本IT職能，我們評估了十家全球領先公司的IT戰略。我們發現IT可以成為競爭利器，但是要管理IT并使它發揮預期作用則需要實行分治方法。許多公司之所以感到這種方法很難實施，或是因為它們沒有認識到它的潛力，或是因為沒有認清日常IT服務和革新之間的區別。

 

　　確切地說，公司應該像管理財務投資一樣管理IT投資，將它們按風險的低、中、高等分類。通常一家公司的大多數IT投資(最高可到60%，根據公司的市場地位和目標而定)應該集中于維護和增強基本IT服務方面，包括核心業務應用程序、用于達到規章要求的系統、電子郵件和Web服務。這些都是為了不在競爭中落后所必需的低風險職能。公司IT投資中另有10%到30%(也可能更多，視公司目標而定)應以幫助公司贏得當前行業中的競爭為目標。這些投資將幫助公司以明顯低于競爭對手的成本或高于后者的生產率來運營，例如自動化在線租借批準流程或自動向電話客服中心服務員提供每個客戶的服務記錄。此類投資可以產生相對于競爭對手的成本優勢，而且至少可以維持到對方實施類似系統和流程為止。

 

　　更難管理的是少數高風險、高回報的投資。這些投資的目標在于改變行業的競爭態勢：能夠開辟新市場的創新，或能促成新產品或新服務推出的創新，這些產品或服務應明顯不同于競爭對手的產品或服務并且比它們更受歡迎。

 

　　通過區分這些投資類型的管理方式，公司可以高效地運行日常IT經營活動，同時對有前景的新技術進行有限有針對性的投資。(要查看關于此類分治方法產生的持續治理問題的詳細討論，參見“以規模、速度和創新為導向的IT管理”(ManagingITforscale,speed,andinnovation)。該文將于九月中旬在網上提供。)

 

　　IT管理的三種類型

 

　　當所有IT都在項目級別或業務單元內部進行管理時，贏得競爭或免于落后的迫切需要就不可避免地處于優先地位。新項目能否得到批準主要取決于它們的節約潛力或商業理由。相比之下，采用組合方法的公司會將一部分投資放到能幫助它們進入新市場或改變現有市場規則的創新活動上。組合方法使經理能夠統一制定明確的指導方針以接受以一定程度的風險來換取競爭優勢。

 

　　有家一流的歐洲投資銀行五年來都用這種方法平衡它的三類IT計劃。在日常規模(用來避免落后)的項目上，它廢棄了在交易業務中使用的20多種應用程序，使所用應用程序的數量合理化(目的是減少重復性和降低復雜性帶來的成本);通過對硬件和操作系統進行標準化，簡化了基礎設施;還開發出失效保護的災難恢復能力以保護業務運作，將其穩定性提高了15%。這家銀行用于贏得競爭的項目旨在提高交易運作的速度、可靠性和效率，同時通過客戶數據輸入的自動化來減少差錯。 組合方法還使該銀行開發出了能夠以改變行業規則的方式進行創新的IT能力，或使其能夠通過提供更好的產品在當前模式下取得成功。例如，前臺的開發人員使用快速編程技術，使在標準方法下需要幾天甚至幾個星期才能上市的新交易產品在幾小時內就面市。該銀行因而能快速開發滿足客戶需要的新產品。這些長期推行的舉措不僅使該銀行在新的高利潤增長業務中站穩腳跟，還產生了令競爭對手很難復制的巨大的成本和服務優勢。雖然這些舉措沒有一個是真的與眾不同，但是在多種產品和服務上運用IT取得競爭優勢的決定幫助該銀行的交易量在五年內提升了400%以上，同時它的運營成本降低了25%。

 

　　類似這家銀行的成功企業都傾向于把投資分為三個類別：

 

　　1.規模IT投資。這類避免在競爭中落后的項目涉及最常見的信息技術應用。它們都是在商戰中不可或缺的，必須以成本為導向進行管理。此類別的IT優先任務是降低運營成本和保證質量及服務水平，但是單憑這些投資并不能產生競爭優勢。例如，一家全球性公司通過自動化和一體化后臺運營可以削減成本和提高服務水準，但很可能改變不了公司在業界的地位。通常在成熟市場中占據優勢地位的公司會把30%到60%的IT投資放到這個類別上，而其挑戰者在這方面可能會少花一點。

 

　　2.競爭優勢投資。旨在贏得競爭的投資可以改進服務、降低價格和提高決策效率或經營效率。公司應該以和其他業務與運營投資高度一致的方式對此類項目進行選擇與管理。在二十世紀九十年代，沃爾瑪將供應商的倉庫與店鋪統合為單一的供應鏈系統。這使它能夠以大大降低的庫存水平進行運作，同時又減少了庫存售罄的概率。多年來，這些成果使這家零售商相對于同等規模的競爭對手建立起巨大的成本優勢，為其增長立下汗馬功勞，也迫使競爭對手嘗試開發類似系統來與其抗衡。同樣，第一批在機場設置電子檢票口的航空公司也在提供更為便捷服務的同時大大降低了登記成本(在有些情況下降低了多達75%)。如今有20%的客戶從電子檢票口開始他們的旅程。此類設施已成為所有大型航空公司的標準配置。

 

　　3.改變規則的革新。改變行業規則的投資通過推出新穎獨特的產品、服務或者產生難以復制的成本或性能優勢來贏得競爭。在2004年，BarclaysCapITal推出了用于金融產品的全球24小時電子交易平臺Barx。Barx不僅因為取消了處理鏈中的紙張和電話處理環節而降低了成本和減少了反應時間，還為利率調期和后續產品開辟了新的電子市場。該市場已成為這些產品的標準電子交易場所。在這個案例中，BarclaysCapITal是一個成功的挑戰者，從更大的投資銀行手中搶奪了市場份額。挑戰者花在此類投資上的IT投資預算相對較大，甚至可達總預算的40%。

 

　　設計應著眼于未來目標，而非當前能力有太多的公司只會根據現狀(現有資產、計劃和能力)設計IT戰略，不懂得著眼于公司將來的發展。通常，這是因為IT戰略設計程序的出發點是提高當前服務水準和降低成本基數。業務單元和IT的領導也可以選擇根據目標來設計戰略。此類戰略可以和提高當前能力的戰略并行不悖，但它要求IT主管能夠創造性地與業務伙伴合作。

 

　　例如，一家美國的大型退休金融服務供應商在面臨新對手日益激烈的競爭時，決定把更多精力放在高凈值客戶身上。為此，它需要更開放的IT架構，以便提供共同基金等第三方產品。這家供應商已有的IT架構與自身的產品配合得很好，但在按凈值區分客戶方面能力有限。原計劃的改進只是對當前平臺的強化，最多只能讓這家供應商不落后于人。最終，執行理事會取消了一些價值較低的項目，追加了建立新平臺的投資。他們希望該平臺既能更便捷地集成其他公司的金融產品，又能專注于對這家供應商來說最有利可圖的客戶帳戶。理事會指定相應的業務單元來管理新項目。當項目成熟而競爭對手也采用同樣方法時，公司就應該讓IT部門接手項目，進行以效益為導向的規模管理。

 

　　著眼于價值潛力進行管理，而不僅僅著眼于成本

 

　　既然將組合按IT可以為企業創造的價值分成了三類，就不能再僅僅以削減成本為目標來進行管理和規劃，而應該把目標定為形成戰略優勢或增加收入的投資。

 

　　以電子交易平臺為例，管理層會滿足于削減成本，因為這種業務目標投入少，見效快。但真正的目標應該是通過新的電子服務來提高交易量并搶占現有市場份額。這樣一來發展前景更廣闊，而投資決策也不再是通過對業務單元的承諾來做出，而是通過類似于風險投資公司測試產品可行性和市場接受度的分步模式來做出。