本文作者及其同事在擔任企業組織和文化變革顧問期間，發現數以百計的客戶一再掉入這些陷阱。為此，他們積極尋找到一些方法，可以幫助企業高管避開這些陷阱。

         行為陷阱1

        目標設定不到位很多企業高層只管宣布重大的變革方向或新目標，卻對如何實現目標只字不提，既沒有可靠的計劃，也沒有明確由誰負責。結果，像“明年我們將減少40%的現金使用量”、“我們將大幅減少列車事故”這樣的豪言壯語都淪為空談。

         行為陷阱2

         聽任下屬各自為政部門經理最關注的總是自己部門的績效，他們喜歡把提高組織整體績效的責任“授權”給已不堪重負的高管，而高管們一般也不拒絕。部門主管“視野狹隘”尚有情可原，他們要為自己的工作付出，而且獎勵機制一般都與他們各自的職責和業績掛鉤。但為什么高管要越俎代庖呢？這是因為高管們不信任下屬，不愿意放權。

         行為陷阱3

         與內部專家和外部顧問串通在過去50年中，企業內部專家和外部顧問的工作量增加了20？40倍，他們的工作范圍也大大擴展了。但是，他們大多數人仍用過去那種有漏洞的協議去糊弄管理者，這種協議承諾為企業提供“產品”（如新的系統、組織結構、營銷計劃、培訓計劃或公司戰略），甚至可以負責落實，但對結果概不負責。既然這樣，客戶公司的高管為什么還與他們串通一氣呢？因為設定明確的、可衡量的目標會給高管的聲譽帶來巨大的風險，因為他必須在設計和實施過程中扮演更積極的角色，而把項目交給內部專家負責或為外部顧問開出巨額支票，自己就可以坐享其成，高枕無憂。

         行為陷阱4

         在無休止的準備中坐等每當高管要求下屬提高銷售額、加快周轉、降低成本、加快產品開發或進行其他必要的改進時，常常會得到這樣的回應：“行啊，但首先我們必須……”接下去的話可能是：進行人員培訓，做市場調研，找人接替退休的骨干，啟用新系統，找一些客戶成立焦點小組，引入六西格瑪系統，建立更具變革性的組織文化，等等。

        領導者很少利用現有的系統和結構來提升績效，因為他們大都愿意相信，在現有資源條件下自己已做到最好了。為了保全自我，他們會說，如果不增加新資源，他們就無法取得更好的業績。

        這些陷阱的確會嚴重危害組織的生產效率，但只要你愿意正視它們，你就能跨越它們。首先回想一下自己最近有沒有過類似行為。然后，試著將自己推出舒適區，嘗試一些更有效的方法。管理層從自身做起進行一些小規模試驗，常常最有帶動作用。當然，這類試驗必須符合三條標準：第一，能很快產生看得見的、扎實的成果（也就是說，它不只是停留在啟動階段）；第二，失敗的風險極小；第三，范圍有限，能證明試驗行為和結果之間存在明確的、無可辯駁的聯系。