央企整合的核心是重塑“能”與“源”

2017-12-18 09:26:05 來源:證券日報作者:吳維海　點擊量：566 評論 (0)

能與源的正向提升是國家能源投資集團整合與混改成功的標志中央企業的并購重組既有其現實背景和國際競爭的需要，也有國有企業適應供給側結構性改革的總體需求，通過組織變革與機制體制優化，實現產業結構優化和資

“能”與”源”的正向提升是國家能源投資集團整合與混改成功的標志

中央企業的并購重組既有其現實背景和國際競爭的需要，也有國有企業適應供給側結構性改革的總體需求，通過組織變革與機制體制優化，實現產業結構優化和資源結構重組的現實壓力和必然選擇。

近期，中國國電集團公司與神華集團有限責任公司整合為國家能源投資集團，這是我國中央企業實施混合所有制改革的重大戰略布局和改革新舉措，也是 “邁步從頭越”的新起點、新征途。對新組建集團的決策層是一個嚴峻的經營管理領域的挑戰，也是對國資委監管能力和政治修養高低的實踐檢驗。

國資委和央企必須高度重視，加強協調和溝通，提前做好課題研究和專題分析，采取問題導向，研究和優化整合方案，考慮到各種可能和改革中的風險，采取必要的風險防控與轉移機制。對整合之后的集團戰略、企業文化、管理流程、組織架構、客戶資源、營銷網絡、內部流程、激勵機制和組織保障等提前規劃和科學優化，并且能夠實現平穩的過渡與銜接，就可以發揮1+1>2的聚集和提升作用。同時，促成集團企業在某些領域或發展的新階段，實現管理質量的提升和質的飛躍。這時，集團企業就會產生新的“能（量）”與動能，就可能激發整合之后的集團的整體優勢、巨大潛力和后續爆發力，形成集團新的優勢資源和高端人才的“源（泉）”。

在集團企業管理方面，國資委和整合之后的國家能源投資集團高層，應該提前進行央企整合后的戰略診斷與評估，重構整合之后集團戰略目標與組織架構。根據國家能源投資集團新的戰略定位，進行所有分支機構、部門和崗位的定編定員，確定需要的機構、部門和員工職數，根據整合進度與業務需求，適當進行崗位競聘和業務流程的再造，形成新的“（動）能”，培育新的動力“源”。

整合后的企業集團的內部戰略優化、流程再造、部門整合和人員壓縮、結構優化等都是必須考慮的重大決策。如果集團企業只是簡單實現了兩個集團的人員和業務的簡單相加，如果整合之后集團的人數不變、機構不變、機制不變，那就失去了大范圍整合與混合所有制改革的真正意義，也就不會產生巨大的管理提升和競爭力提高等積極的變化，充其量只是企業規模大了，表面上競爭少了，反而削弱了集團企業的發展活力和危機感。

關于國家能源投資集團的整合風險與預警，國家能源投資集團成立之后，最大的整合風險可能集中表現在三個方面：

一是“負能”的積聚和蔓延。主要是企業整合之后戰略目標不明晰、企業文化不兼容等帶來的可能沖突和資源浪費，乃至資源消耗和內耗。

二是“動力源”的低效、無效整合。由于央企整合過程中可能存在的原有機構人情關系、幫派利益、價值觀認同，以及整合之后集團高層、中層變動與調整等方面可能出現與新組建的國家能源投資集團戰略目標相沖突，或者利益受到損害而帶來的負面力量或反向行動，如原有企業骨干人員大量流失、原有企業重點客戶大量流失，以及集團企業內部非組織對集團變革的抵觸和利益之爭加劇，可能部分抵消企業改革與整合的正向作用。

三是“（資）源”的貶值和非正常轉移。國有企業混合所有制改革，帶來的是資源和人才、資金等整合與重組。由于原有的兩個集團下級層級很多，人員數量龐大，各級機構股權和資產等關系錯綜復雜，在兩大機構重組和幾百個獨立法人進行組合與整合的過程中，資產、資金、人才、客戶、網絡等，可能由于人員變動、利益關系復雜、企業文化沖突、戰略變化，以及混合所有制改革過程中新加入股東等的利益之爭，容易出現資源、資產或人才、客戶等的賤賣、流失、截留、轉移或者抵消，如果不做好科學預案及相應的道德監控、政策規范與風險預警機制，很有可能造成較大的區域性、行業性的社會矛盾與各種沖突，甚至形成某些惡性事件，進而造成資源、客源、資金源等衰減、貶值、流失或賤賣，極易發生經濟案件或機制性、道德性、操作性風險，這也是國家部委和資產監管者、普通老百姓和智庫等不愿意看到的結果，更是社會各界擔憂的。

因此，如何聚集正的“能量”與“源動力”，如何消除負面的風險與問題，避免能量消減、資源流失和資產轉移等，是擺在國資委和國家發改委體制改革部門等面前的首要任務，也是整合之后的集團企業、國家部委智庫以及行業學者應該主動思考和提前分析、積極研究的問題。

（作者系國家發改委國際合作中心執行總監、研究員，國合華夏城市規劃研究院執行院長）

原標題:央企整合的核心是重塑“能”與“源”