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國家電投重組新動態

2017-10-10 16:13:20 中國煤炭資源網　點擊量：評論 (0)

經過兩年多的沉淀，國家電力投資集團公司（國家電投），已經走在了電力企業結構調整和體制改革的前列。10月8日，經濟觀察報從國家電投獲悉，下一步，國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制

經過兩年多的沉淀，國家電力投資集團公司（國家電投），已經走在了電力企業結構調整和體制改革的前列。

10月8日，經濟觀察報從國家電投獲悉，下一步，國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制改革力度。

數據統計顯示，重組后的國家電投，2016年度實現凈利潤居五大發電首位，2017年上半年實現利潤、凈利潤雙雙居五大發電集團首位。在五大發電集團中率先完成國際信用評級，三大國際信用評級機構均授予A類評級。

現在的國家電投，既是我國五大發電集團之一，又是我國三大核電開發投資運營商之一。在這背后，國家電投是如何謀劃推進改革重組，對中央企業兼并重組改革試點進行探索，并初步形成差異化發展模式？

權力清單

獲悉，為了優化集團管控體系和治理結構，國家電投首先從指定“權力清單”入手探索，理清總部和二級單位權責界面。

一名國家電投人士認為，針對傳統發電企業偏生產運營管控，管得過多過細，難以適應電力市場化改革的情況，以制定總部權力清單為主線，推進新集團管控體系建設。

數據統計顯示，2015年底，出臺權力清單A版，將總部權力由272項精簡到117項，下放比例達57%，其中生產運營權限基本下放。2017年3月，將權力清單A版升級為B版，突出分類授權和“放管結合”要求，根據市場化程度和企業發展階段，分產業子集團、二級上市公司、省子公司、省分公司等類別進行量身授權，并將國家禁、限、控業務及風險大的業務審批權上收到總部。在權力清單牽引和規范下，集團總部實現了從運營管控向戰略管控轉型；二級單位明確了經營主體和利潤中心的定位，強化了經營發展責任；三級單位明確了生產主體和成本中心的定位，強化了質量保證、成本控制和安全生產責任。

除了“權力清單”的推進，國家電投的總部機構改革又是如何探路？

上述國家電投人士介紹道，重組后，“我們以原中電投總部為基礎、吸收國家核電部分職能組建新集團總部，總部部門由重組前合計的36個減為17個，人員由合計400多人減少為260余人”。

按照國家電投的內部規劃，原國家核電總部轉為新集團核電子集團管理本部，人員保留職級待遇不變。這種做法有效解決了企業合并帶來的雙總部整合難題。同時，推進總部大部制改革，撤銷整合煤、鋁、新興產業等業務部門，建立大的產業協同部門。同時，新設了分析評價部，加強對集團戰略實施和日常經營的診斷預警糾偏。

具體到董事會落實層面，在探索重組的過程中，國家電投從完善集團總部和二級單位治理結構入手。重組以來，國家電投以中央企業規范董事會建設試點為契機，建立健全了黨組會、董事會、經理層工作規則及4個專門委員會。

其中，經國資委同意，特設了董事會執行委員會，在董事會授權范圍內決策。同時，做實二級單位董監事會。重組前，二級單位董監事以兼職為主，難以承接總部下放的權力。重組后，向出資企業逐步派出專職董監事，失職瀆職要追究責任。

資產證券化布局

按照區域化、專業化、國際化和資本化的方向，國家電投的整體資產結構正在逐日清晰。

記者獲悉，在資產證券化布局方面，國家電投的最新思路包括，一手推進國家核電等專業化板塊整體上市，另一手推進省公司資產注入現有上市公司。同時鼓勵省公司將新開發項目交由上市公司投資，利用上市公司優勢解決融資問題，并“一步到位”實現資產上市。

按照集團內部規劃，到2020年將集團資產證券化率提高到75%以上，最終形成“集團公司作為國有資本投資公司——管理若干區域性或專業化上市公司——管理生產運營企業”的三級國有資本運作架構。

除了資產證券化布局，區域化、專業化、國際化布局層面，國家電投也有了較為成熟的考慮。

以區域化布局為例，針對電力發配售計劃下放到省管為主、電力市場化交易以省區為主的改革趨勢，國家電投對核電以外的發電業務實施“省為實體”布局。在空白省份新設11家省公司，實現省區全覆蓋，確保了在電力市場競爭的主動權。同時，以“省為實體”為依托，將集團各單位在當地的存量資產，通過委托管理或產權交易方式，交由本地省公司統一管理，逐步解決了集團內各單位在同一區域自相競爭、重復投資的局面。目前，正在實施京津冀、長三角、泛珠三角、大東北等大區域協同發展布局。

在專業化布局方面，國家電投對兩家企業的核電、科研、電力工程服務、環保、鋁業、金融、信息等業務和資產進行重組整合，組建專業化子集團或子公司。這些專業化板塊，是國家電投科技創新能力和產業協同能力的集中體現，支撐國家電投從以發電為主的傳統電力企業向“清潔能源供應商+先進技術服務商”轉型。

而在國際化布局方面。國家電投的思路是，首先整合兩家企業海外業務資源，成立了專門負責國際業務開發的海外公司。同時，依托收購的澳大利亞太平洋水電公司、馬耳他能源公司等戰略性資產，初步形成一批具有輻射效應的海外發展基地和海外經營管理平臺，加快海外開發從“游擊戰”向“陣地戰”轉變。目前，集團在境外擁有投運和在建電力裝機1350萬千瓦（含密松項目），對外承包工程及服務項目裝機1350萬千瓦，南非、土耳其核電項目也已達成政府間和企業間合作協議。

改制上市聞聲

下一步，國家電投將要在哪些改革領域發力？

記者從國家電投獲悉，未來國家電投將加快改制上市和混改步伐，尤其是加大市場化經營機制改革力度，激發創新驅動和轉型發展活力，提高國有資本保值增值能力，不斷實現做強做優做大。

而且，重組后的國家電投還組建了中央研究院，試圖打造央企創新高地。從操作路徑上看，國家電投首先整合了兩家企業科研資源，組建中央研究院。中央研究院作為集團科研基礎平臺，與各業務板塊的技術開發機構之間，形成基礎、前沿研究與應用研究相結合的創新體系。重組后，集團共擁有國家級研發機構9家，省部級科研機構18家，博士后科研工作站7個，共擁有科技人員16000多人、學科帶頭人200多人、“千人計劃”專家7人。

至于核電重大專項，重組后的國家電投保留了原國家核電的平臺，將中電投核電資產注入國電核電，建立集技術開發、工程管理、投資運營和壽期服務于一體的核電專業子集團，資產從重組前的400億上升到目前1400億元。

據悉，重組前，國家核電有先進技術，中電投集團有資金和項目，但是兩家企業都有短板。兩家企業重組實際上是國家用最快捷、最經濟的方式，打通了三代核電自主化技術路線產業鏈，實現了技術與資本、市場的直接對接，提升了技術可持續創新和產業化應用的能力，避免了企業之間重復投入；同時優化了核電產業格局，促成了各有側重、優勢互補、適度競爭的產業結構。重組以來，三代核電自主化取得重大進展，AP1000依托項目兩個1號機組正在進行裝料前準備，重大專項CAP1400自主三代核電技術成功完成開發并具備示范工程開工條件。

值得注意的是，重型燃機重大專項目前由國家電投負責，原國家核電具有重大專項實施經驗和燃機技術積累，原中電投集團是我國燃氣發電資產最大、運營經驗最豐富的企業。

目前，重組后的國家電投已按國務院“小核心、專業化、大協作、開放式、輕資產”要求，整合內外資源，牽頭成立國家電投、三大動力、清華大學等共同持股的“中國聯合重燃公司”，構建了產學研技術創新體系，重大專項發展前景可期。