吉林省經(jīng)濟體量小，老工業(yè)基地亟待振興，政府和社會對釋放改革紅利有強烈預(yù)期。國網(wǎng)吉林電力將嚴格執(zhí)行中發(fā)9號文件，推動各項政策精準落地。

 

爭取合理輸配電價水平。積極跟進吉林省已初步同意向國家發(fā)改委報送的上漲輸配電價改革方案進展，確保按照合理資產(chǎn)盈利水平上報輸配電價。爭取合理確定新增電網(wǎng)投資規(guī)模、售電量增速等關(guān)鍵參數(shù)，鞏固階段性核價工作成效，保障國有資產(chǎn)保值增值和電網(wǎng)可持續(xù)發(fā)展能力。

 

積極參與增量配電市場競爭。針對吉林省已注冊成立109家售電公司（其中配售電公司23家）實際，按照避免重復建設(shè)、公開公平、保障電網(wǎng)安全的原則參與市場競爭。對省內(nèi)兩個國家增量配電業(yè)務(wù)放開試點項目，堅持以股份制方式堅決控股，對非公司存量優(yōu)質(zhì)配電資產(chǎn)爭取無償移交或代維。

 

建設(shè)統(tǒng)一電力市場。加強市場主體的準入管理，做好售電公司注冊服務(wù)。推進跨區(qū)跨省交易、電力直接交易和發(fā)電權(quán)交易，引導符合條件的客戶參與交易，力爭全年市場化交易電量突破180億千瓦時。

 

深化國資國企改革。穩(wěn)妥推進35家縣公司“子改分”和直屬單位改制重組，管理及產(chǎn)權(quán)層級壓縮至3級。清理處置集體企業(yè)非核心業(yè)務(wù)和“僵尸”、虧損企業(yè)，推動集體企業(yè)轉(zhuǎn)型，發(fā)揮對電網(wǎng)建設(shè)運營的支撐作用。

 

 

面對售電規(guī)模小、增長慢、效益低的實際和電力體制改革、“互聯(lián)網(wǎng)+”新形勢，國網(wǎng)吉林電力積極尋找變革創(chuàng)新突破口，努力增活力、強素質(zhì)、提效益。目前已完成全部智能電表改造，實現(xiàn)全覆蓋、全采集；智能交費客戶達到98.9%，基本實現(xiàn)全智能交費。智能交費對外打破政府、社會、客戶長期形成的“先用電、后交費”傳統(tǒng)觀念和用電習慣，對內(nèi)打破抄核收等營銷服務(wù)傳統(tǒng)思維和管理方式，建立適應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”和電力體制改革的全新供電服務(wù)模式。

 

國網(wǎng)吉林電力以智能交費為突破口，積極推動營銷管理集約變革，并在延邊供電公司試點成功的基礎(chǔ)上在省公司范圍內(nèi)推廣。整合營銷服務(wù)資源。研究制定全費控后的營銷管理職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”新機制及組織機構(gòu)設(shè)置方案，強化地市公司營銷部專業(yè)管理職能，充實優(yōu)化市縣客戶服務(wù)中心，地市層面負責電量采集、核算發(fā)行等所有集約業(yè)務(wù)執(zhí)行，縣區(qū)層面負責配電運維等屬地業(yè)務(wù)執(zhí)行。建設(shè)營銷全業(yè)務(wù)運營平臺。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，形成以工單驅(qū)動、后臺數(shù)據(jù)支撐的運營模式，構(gòu)建“小前端、大后臺”的指揮體系，實現(xiàn)市縣一體化集約運營、資源統(tǒng)一調(diào)度，做到前端觸角敏銳、后端高度協(xié)同。建設(shè)全過程質(zhì)量管控平臺。與運營監(jiān)測中心有效協(xié)同，細化營銷全過程具體管控，實時開展量價費損等67項核心指標數(shù)據(jù)分析，變事后整改為事前預(yù)警、事中督辦。

 

 

為適應(yīng)改革和市場競爭需要，國網(wǎng)吉林電力構(gòu)建以市場為導向、客戶為中心、高效便捷的服務(wù)體系，變被動服務(wù)為主動服務(wù)，變粗放服務(wù)為精準服務(wù)。

 

構(gòu)建供電服務(wù)指揮中心。在實現(xiàn)智能交費的基礎(chǔ)上，按照人員集中、信息集成、管理集約的思路，在延邊供電公司試點完成供電服務(wù)指揮中心建設(shè)，合理配置班組和人員崗位，明確職責分工；壓縮管理鏈條，變分散式管理為“一站式”管理，縱向管控與橫向協(xié)同兼顧；挖掘營銷和配電大數(shù)據(jù)價值，推進專業(yè)系統(tǒng)信息共享、流程貫通；提高服務(wù)管控能力、響應(yīng)速度和處理效率。按照公司要求，啟動長春、吉林供電公司供電服務(wù)指揮中心建設(shè)，力爭于5月中旬建成并投入運行。

 

建設(shè)“全能型”鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所。以智能交費大數(shù)據(jù)應(yīng)用為支撐，加快構(gòu)建網(wǎng)格化供電服務(wù)模式，推行“臺區(qū)經(jīng)理制”、綜合柜員制和移動業(yè)務(wù)終端應(yīng)用，加快推進供電所組織結(jié)構(gòu)變革，實現(xiàn)末端營配業(yè)務(wù)、崗位、信息全面融合，培養(yǎng)建立適應(yīng)“全能型”供電所管理要求的復合型員工隊伍，做到業(yè)務(wù)協(xié)同運行、人員一專多能、服務(wù)一次到位。目前，9個“全能型”鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所試點已按新模式運行，年內(nèi)還將完成1個國家電網(wǎng)公司級、35個省級“全能型”示范供電所建設(shè)。

 

因地制宜設(shè)立園區(qū)供電服務(wù)機構(gòu)。針對不同的園區(qū)規(guī)模和等級，設(shè)置特定服務(wù)職責的供電服務(wù)機構(gòu)，主動對接園區(qū)發(fā)展規(guī)劃和重要客戶用電需求，保證服務(wù)及時高效。將66千伏和10千伏業(yè)擴報裝權(quán)限下放至園區(qū)供電服務(wù)機構(gòu)，優(yōu)化完善業(yè)擴配套電網(wǎng)項目“綠色通道”，建立園區(qū)“一站式”服務(wù)機制。配備166名大客戶經(jīng)理并在園區(qū)兼職，重點服務(wù)552個專線客戶、126個轉(zhuǎn)供客戶和130個園區(qū)客戶。配備臺區(qū)經(jīng)理，實行網(wǎng)格化服務(wù)，為客戶提供全透明的用電體驗、全方位的交費方式和全天候的服務(wù)響應(yīng)。

 

原標題:積極推動變革創(chuàng)新深化營銷集約轉(zhuǎn)型