配給股東。

2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。

你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工?在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

“我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎堡程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領22K的畢業生高上將近兩倍。

工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。

26年堅持利益共享 一塊餅大家分，“要活大家一起活”

出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

“要活，大家一起活!”這意念從此深植任正非心中，成為他創業后堅持利益共享的基礎。

不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。

華為的企業文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。

這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續維修費用，甚至高過于單買機臺本身。

以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢!為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50%的成本。

“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說。客戶省下的錢，可以用于其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。

“當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。

許多技術創新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務”，郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。

拼服務，“腦袋