金蝶蝶變

2014-06-03 11:20:29 大云網　點擊量：評論 (0)

　和IBM咨詢合作的達成，其實只是金蝶向服務轉型中的花兒一朵，而從播種，到萌芽，乃至花苞初成，播灑下的是大量思考和探索。蝶變馬蔚華、董明珠、張學武、盧文兵、徐航 ……　　太多公眾熟悉的面孔，在6月

　和IBM咨詢合作的達成，其實只是金蝶向服務轉型中的花兒一朵，而從播種，到萌芽，乃至花苞初成，播灑下的是大量思考和探索。

蝶變

馬蔚華、董明珠、張學武、盧文兵、徐航 ……

　　太多公眾熟悉的面孔，在6月5日這一天集體亮相于深圳金蝶軟件園，他們為同一個主題而來——管理。

　　這似乎該是某個商學院的校友會，或者某一管理研究機構的大型活動，當然，事實并非如此。召集者，是立志于做管理專家的金蝶。

　　用“肉搏”、“巷戰”這樣的詞語來形容眼下的管理軟件市場絲毫不為過，包括金蝶、用友、甲骨文、SAP都使出渾身解數，降價搶市場。而此中金蝶的遠見在于，早從2008年，他們已經意識到，企業需要的不僅僅是一套軟件，更需要的是軟件背后的專業團隊，軟件中蘊含的文化根基和哲學思維。就未來而言，軟件商的競爭力將取決于服務能力。

　　轉型之路由此開啟。

　　2009年，金蝶軟件服務收入4億元，同比增長30.1%，占比40%。

　　至少看上去，金蝶已經在品嘗轉型的成果。在向服務轉型幾成順口溜，無數人涌向這一看似惟一出口的今天，一個軟件公司的服務轉型，能玩出多少花樣？其摸索和實踐，能為那些在醞釀或已經開始轉型的企業，提供出怎樣一種可參考的路徑？

重壓下的轉型

　　在公司轉型中，金蝶管理團隊本身也在不斷“蝶變”。后排左起：市場部總經理郝登勝、戰略聯盟部總監歐智勇、人力資源總經理孟會強、副總裁于文波、前排：后勤部副總經理張晴

　　盡管夏日炎炎，曲海燕走進采訪室時仍猶如裹挾著一縷春風。就在前不久的東航咨詢項目爭奪中，她所帶領的金蝶咨詢事業部成功中標。要知道，競爭對手甚至包括安永這樣的巨鱷型選手。

一個賣軟件的公司，居然賣起了咨詢？

現實答案是：成立兩年來，這個老樹新枝已從十幾人發展到60多人，在北京、上海、深圳三地部署，團隊規模與國內中型咨詢機構相當。同行中其實也有成立咨詢部的，但曲海燕們的不同在于，他們是賺真金白銀的，并非僅僅只為銷售提供支持性服務。

　　2007年5月21日，曲海燕成為金蝶一員。此前，她在另一家中國龍頭管理軟件企業供職5年。選擇金蝶的主要原因是：“我要找一家真正重視咨詢顧問的企業。”彼時，金蝶正在向全球招聘首席專家，即將成立咨詢事業部，而這個部門不依附于任何產品線。但超出曲海燕預期的是，短短3年她這個“新人”成為這個戰略性業務線的負責人，直接向徐少春匯報工作，這個部門有獨立品牌、獨立業務、獨立收費，所有一切都是按照國內一線咨詢公司的定位來運作的。“而目前更多管理軟件企業中咨詢服務，仍舊是銷售的附屬。”她對自己三年前的選擇很滿意。

　　在咨詢部門成立的背后，其實蘊藏著金蝶整體向服務轉型的大計劃。“咨詢部，扮演的就是轉型的火車頭、推動者，這是我對它的定位。”徐少春說。

　　向服務轉型當然并非成立一個咨詢部這么簡單。不過這個實質意義上的第一步已經顯現出金蝶強烈的市場敏感。

　　和同行相比，徐少春的憂慮要來得早一些。

　　2004年，金蝶提出“創新變革、全面超越”的主題。事實上，這個主題的提出來自于增長的瓶頸。此前，金蝶持續幾年保持50%以上的增速，但這一年，卻突然止步于20%多。彼時關于印度軟件外包服務的優勢及中印軟件業的比較研究正如火如荼，但中國軟件業卻似乎忽然陷入一種集體危機感。競爭激烈，價格戰已然開始，曾經能被外國軟件企業賣到上千萬元的軟件，倏忽間降到幾十萬的水平，真正的大跳水。

　　與此同時，客戶也越來越難伺候了。

　　早年間，金蝶也是草根崛起，從做財務軟件起家，后來轉型管理軟件，一路陶醉于技術先進、產品優良的回憶中。尤其1999年，金蝶發動高爾夫戰略，讓面向中小企業的ERP市場驟然釋放，并連續6年被IDC評為中國中小企業ERP市場占有率第一名。

　　其實那時候，無論做咨詢還是上ERP，企業家們都是覺得“應該要”，而基本不想“為什么要”。“（管理對他們來說）就像小沈陽講的，‘這個可以有’，但不一定是必須有。”金蝶副總裁于文波打趣說，“他們也不去想落地。”

　　但伴隨客戶的成長，尤其當金蝶進入大企業高端市場，卻漸漸發現，老招數不靈了。

　　“所需要的服務專業程度和質量要求是越來越高，要求提供更多的管理附加值，比如：咨詢、實施、培訓、運維服務等等，單純靠產品的價值已經越來越難以為繼。”徐少春回憶說。

　　不過，一個現實的難題是：當然急需突破，但無論換胎還是保養，車都不能停。

　　于是，疑慮、彷徨、不安。徐少春能感到員工們的無所適從，他本人也一樣。2007年時，他甚至一度懷疑自己得了心臟病，因為只要在通風設施不甚好的房間中總會感到心臟不舒服。輾轉半年，看了很多醫生，最后確定這種自我懷疑純屬烏有。“事后我知道其實這是過度焦慮造成的。”他說。

　　內外壓力之下，金蝶開始籌謀轉型。

　　早先“藍色大象”IBM的服務轉型已成經典，金蝶副總裁于文波還專門研究過其模式——以強勢的品牌和咨詢為先導，然后通過為企業提供深度的行業解決方案來拉動基層，以平臺軟件拉動硬件，實現整個產業鏈的盈利。“以服務驅動是非常厲害的。”于贊嘆。

　　不過，看上去這似乎既前無古人，也很可能后無來者。

　　2001年年底，宏碁施振榮也曾于西安古墻誓師，宣布以10億美元轉型IT服務，打算搶占IT業下一步制高點。是年8月，宏碁在臺灣正式推出電子化服務計劃——“微巨”服務。施對此寄予的期望不可謂不大，宣布此后宏碁所有的投資都與微巨有關。他曾開玩笑說：他每天起床都要默念幾遍“微巨、微巨”。

　　當然，最終宏碁并沒有拐過這個大彎兒，其轉型無疾而終，又退了回去。

金蝶，能成為例外嗎？

做“管理專家”

　　徐少春的高爾夫球打得不錯。每一支球桿的桿頭，都有一個用于擊球的最佳落點，能與球碰撞出最為“甜蜜”的美好感受，專業術語稱為“甜蜜點”。擊中這一點，可以把球準確地擊打出去，并能激發出球最遠的飛行距離。

　　一直以來，徐少春在尋覓金蝶轉型中的這個甜蜜點。他其實已經朦朧地感受到了。2007年金蝶這樣定位自己：“金蝶，企業管理專家”。“這就是金蝶轉型對客戶的承諾和標志。如果這個做到了，那么金蝶的轉型就成功了。”徐少春說。

　　而成為管理專家，最外顯的轉變當然是要具備提供咨詢服務的能力。

　　其實即便到了2007年前后，金蝶還曾嘗試過和外部一些咨詢公司合作，但令他們失望的是，這種合作只能停留在兩張皮。“他們做他們的咨詢，但是從來不考慮能否落地；而面對一個天馬行空的東西，我們也落不了地。”金蝶戰略聯盟部總監歐智勇回憶說。

　　道理其實非常簡單。客觀地說，ERP在中國之所以口碑長期不佳，很大程度上跟管理上的配套不夠有關。許多企業只把ERP當作獨立的藥方，卻并沒有在之前輔以對管理流程的梳理，及對IT戰略的有效規劃。而倘若能先有個前奏，并將后續曲目平滑對接，結局必然大不相同。

金蝶咨詢事業部由此誕生。

　　劣勢是顯然的，比如：必然面臨專業性及咨詢獨立性的質疑。但優勢也同樣惹眼，那就是可以讓后面的ERP把咨詢的成果鞏固下來，在企業的實際業務當中落地。這是其他咨詢公司可望而不可即的。

　　“強大的管理咨詢加上軟件落地，這種業務模式是代表當前中國咨詢行業發展的一個方向，前景很好。”曲海燕說。

　　他們也在緊緊抓住自己的核心優勢，只聚焦于集團企業總部，包括集團戰略規劃、集團供應鏈管理、集團管控模式、集團戰略績效管理及IT戰略規劃等五大業務線為主。一方面因為越是復雜的企業才需要有布局、有管理，另一方面，也因為他們相關的理論體系及經驗都更強。

　　“像營銷咨詢、品牌咨詢、文化咨詢，我們是不做的。”曲海燕說，“單子來了也不做。我們的業務發展是非常有戰略的，不受誘惑。”

　　雖然身處一個軟件集團，金蝶咨詢部的自信和強勢卻令人吃驚。彼時，當一個千萬級項目的重要客戶提出以咨詢服務作為一項“配套服務”時，徐少春毫不猶豫地堅持：“作為知識工作者，作為服務型的專家，金蝶顧問的價值是以人天來計價的。”

　　2009年開始，金蝶咨詢為超過10家百億級的企業提供咨詢服務，“招商局、東方航空……都是一線尖端企業，而已經服務過的70家客戶，至今尚無一例投訴，我們對咨詢品牌的含金量維護得非常好。”面對《中外管理》，曲海燕難掩興奮之情。

梳理“中國管理模式”

在金蝶，專家都是“上墻”的

　　不過，這仍然只是金蝶向服務轉型中的一個鏈條而已。

　　現任金蝶集團市場部總經理的郝登勝如此理解轉型的本質：“可能任何行業都在試圖去營造一個產業鏈，不斷地去尋求、突破產業鏈的關鍵環節，這就是轉型的本質。”

　　而金蝶將這個關鍵環節，定位于中國管理模式的研究。

　　親眼看著一家家中國企業崛起，徐少春一直執拗地相信：中國企業有自己的成功之道。其實早在2006年年底，他就已經提出中國管理模式的概念，并將其以三角形結構來表達，中國管理哲學、現代管理科學、成功管理實踐就是三個角，他們共同交集，構成中國管理模式。

　　徐本人對此相當得意。“早先提的中國式管理，更多還是過去時，但中國管理模式更多是談一種創新。21世紀或者說未來，我們到底需要什么樣的中國商業倫理、商業哲學、管理模式？難道就是把以前的東西搬過來就可以嗎？”

　　2008年4月2日，金蝶在北京正式宣布轉型。也是在這一年，這家企業聯合國內六大商學院，發起了中國管理模式遴選活動。匯集了以成思危為代表的一大批專家學者，通過實地到企業調研的方式，致力于總結、梳理、推動中國管理模式的思想體系，傳播最佳實踐，為中國管理模式樹立典范和標桿。

　　而就在2008年下半年，金融危機呼嘯而來，簡直給了金蝶一個大大的助力。企業家們開始進入集體反思，稻盛和夫火了，哲學式思考成為主流。

　　“看似巧合，實則必然。”徐少春如此評價他踩點的準確性，“中國企業都希望建立品牌優勢，但由中國制造轉向中國創造，其實是一個系統性問題，背后需要一套管理流程去支撐，以及相匹配的管理思想的指導。比爾?蓋茨的成功靠個人天份，稻盛靠哲學。前者是不可復制的，而哲學是具有普遍性的。”

　　在2009年一開年，他在博客中以真誠推薦兩本書的形式代替了類似元旦祝詞這樣的“套話”。這兩本書分別是《哲學與人生》、《東方管理智慧》。他讓員工用辯證的思維來看待金融危機，并開始在多個場合更多地，反復地強調金蝶是一家“輸出管理思想”的公司，而與客戶討論時，他的主題已經不是產品，而是經營企業“作為人，何為正確”？

　　2008年和2009年，中國管理模式遴選理事會組織專家，實地調研企業達幾十家，專家們把這些優秀企業背后的管理思想和流程總結輸理出來，形成研究案例，并通過書籍、媒體報道等多種形式傳播和推廣。要問成效？——幾年前，徐少春跟一位頗有分量的企業家探討中國管理模式時，對方曾建議他“不要加‘中國’，或者中間加一個‘企業’”，去年年底二人再次見面，這回徐得到的反饋是：“你們在研究中國管理模式，很好！”

　　現在，金蝶還在醞釀將這些成果進一步總結提煉，打造一個可復制的管理智庫。

　　這聽上去真是個虛無縹緲的東西，徐少春每每講起卻神采奕奕。“簡而言之，就是構建一個中國各行各業企業成功管理實踐的知識庫，不僅告訴企業要復制什么，還會告訴他們怎么復制。當一個企業還在苦苦尋找一個問題的解決方法時，為什么不從那些早已有了一套成型做法的企業身上直接學習呢？”徐少春說。

再問戰略

　　至此，服務不再只是營銷手段，而是成為金蝶的戰略重點。從2009年底到今年年初，金蝶的管理層都被折騰得夠戧。三四十號人被弄到一個會議室里開戰略會議，一共5次，每次兩天。公司的戰略定位，所處軟件行業的特質、客戶的需求、產品和市場的關系、競爭的態勢等等一一剖析，甚至連服務到底是什么這樣的基礎問題，也反復交鋒。

　　逼迫他們的是格寧管理咨詢（上海）有限公司總經理劉家雍，徐少春請來的董事長特別顧問。

　　“服務轉型不是為了轉而轉，你必須知道為什么。回到一個根本的問題來思考戰略，這很重要，而不是直接跳入到怎么做服務這么細的問題。”劉家雍對《中外管理》說。態度好一點，勤快一點，響應快一點，這僅僅是操作層面的東西。“事實上金蝶在前面3年里已經四處開花，但還不夠系統，也沒有形成一套嚴謹的方法。”

　　對于軟件企業而言，服務堪比生命。“它在和客戶溝通了解需求、配制軟件的規格以及具體實施、落地，都是服務的過程，在這個過程的每個階段都要創造出知識的價值。”劉家雍說。

　　事實上，不斷碰撞之后形成的成果可以十個字概括：服務要產品化、產品要服務化。

　　此外，劉家雍還強調：作為管理軟件公司，向服務轉型很重要的一點是要進行行業聚焦。因為，惟有專業，才能體現服務的價值。

　　正因為戰略上的日益清晰，金蝶在組織架構和激勵政策上都開始動大手筆。

　　例證之一是今年年初中小企業管理模式研究部的成立，這是和整個中國管理模式對接的部門。這一讓外界摸不著頭腦的組織，給金蝶業務拓展帶來的可是實實在在的好處，甚至也在改變金蝶的工作方式。金蝶副總裁、中小企業事業部總經理孫雁飛就深有體會。

　　前不久，他們所負責的一家名為彩虹創業的客戶，在ERP實施中遇到巨大障礙。實施顧問帶著問題回來求助，經過內部的共同會診，他們得出一個結論：彩虹需要成立物控部，即生產物料的控制部門。這一建議迅速被對方采納并付諸行動。此后彩虹創業的大規模生產調度、集中采購、物料選配輸送等問題都迎刃而解。

　　而金蝶在此中的價值就在于，前后臺打配合，后臺的支持功不可沒。

　　“在ERP的部署過程中，總會遇到一些困難，有一些就是管理思想上的問題。我們會建議做管理上的一些變動。這種變更我們會通過跟項目領導小組的組長去溝通。而溝通內容，就是后臺部門的工作。”孫雁飛說。后臺自然是中小企業管理模式研究部。這個部門專門針對金蝶已經做過的，在行業里有一定影響力和代表性的客戶的管理模式進行研究。這對于給客戶打造個性化的實施方案起到了相當關鍵的影響。

　　實際上，早在2008年，金蝶就已經有意識地為一些舉足輕重的大客戶單獨成立服務部，比如招商局集團、萬科。萬科IT服務部的成立還在金蝶內部正式發文，直接位列公司的一級部門，以求為萬科的服務請求提供最及時、最快捷的響應。

　　如今，類似的量身服務正在增多。“我們內部對很多機構，尤其是大中型機構都提出了要求，成立客戶經營部，專門解決老客戶現在和未來的需求問題。”孫雁飛說。

　　80萬客戶，金蝶轉型中，渠道商的力量也不可小覷。在以前，他們曾經主要靠在單一交易中獲取差價利潤，是常常能得到的金蝶組織的產品培訓的，但現在，在金蝶網絡上的伙伴社區里，更多能看到的是自己該如何建立服務體系，能給客戶提供哪些增值服務的視頻培訓等等，每周一個。線下的類似探討也越來越多。

　　“渠道伙伴也必須要進行一些轉變，否則跟我們業務對接就會出現問題。”孫雁飛說。就在今年4月，一個專門為渠道商成立的增值服務伙伴社區和一個交易中心已經上線。現在有超過30家渠道商，將近40多個產品在線上進行交易。甚至，已經有不少人開始建立自己的咨詢服務團隊了。

　　“大概有30多家渠道商在金蝶ERP產品的基礎上，結合自己的優勢行業，比如：紡織、機械、物流等，推出解決方案。這些與金蝶產品形成了一個很好的互補。”孫雁飛說，“這些伙伴的轉型，給未來渠道整個體系的增值空間擴大提供了更多的可能性。”

　　“服務導向的公司強調的是和客戶的互動性，強調服務響應的速度，還有很多研發環節其實就在現場。所以如果缺乏組織的保障體系，服務就無法落地。”劉家雍總結說。