2013年秋，前往南京朗坤。武愛斌，揚州廣陵人，1969年生，1992年畢業于武漢理工大學工業電氣自動化專業。1999年，離開西門子創辦朗坤，至今。朗坤創始人，南京朗坤軟件有限公司董事長、總裁，南京朗坤自動化有限公司董事長、武漢理工朗坤科技有限公司董事長、江蘇瑞中數據股份有限公司副董事長，江蘇賽聯信息產業研究院監事長，南京市軟件產業十大領軍人物，南京市勞動模范、南京市政協委員、江蘇省十大杰出青年。

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2006年秋，在北京，不知道他從哪里來，伸出手：“你好，我是武愛斌，”拉開咖啡館的圈椅，“我來和你談談信息化。”

他平頭，西服，腳有些八字。我說他象個搞技術的，他哈哈一笑：“我是個槍響鳥落的銷售奇才。”采訪時間不算短，信息量還是不夠，之后通過短信和郵件補充了不少。文章很簡單，朗坤的七年史記。文章刊出，他很滿意，他的競爭對手很不高興。那年被他稱之為“真正的電力信息化元年”。這一說法源于兩家中國最大的電力央企開始進入集團信息化模式。

后來又見過幾次，他變得象個怨婦，怨聲載道。電力央企先后選擇國外軟件，大型國產軟件正被迫一步步淡出電力市場。一大批圍繞在ERP項目周圍速成的咨詢顧問，一個個號稱幫助中國企業導入管理和提供最佳實踐的國外咨詢服務大佬，沒有原創技術，大量用戶每年為一個不受控的、有安全風險且十分難用的系統繳納實施費用和運維費用，不知何時是盡頭。2006年之后的朗坤，不得不在夾縫生存發展，雖然業績依然成長，人員不斷擴充，產品線日益成熟豐滿，但一舉拿下電力央企集團級信息化項目仍然只是一個遙不可及的、惡夢頻仍的夢想。

武愛斌心有不甘，逮著機會就要發言，以至于對手討厭他，客戶提起他也是雞蛋多過鮮花。然而7年之后，先前罵過他的對手有的已經淡出電力，有的已經煙消云散，他還站在那里，揣著他的電力信息化宏偉藍圖，一天也沒有離開。

偏執狂才能生存。為什么武愛斌沒有？

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7年之后，再次拜訪武愛斌和朗坤。立秋后的南京忽然下了一場大雨，涼爽適宜很不像南京。

走廊里到處張貼著朗坤的歷史、今天和明天。十五年來，朗坤一直以企業管理軟件設計、研發、銷售及增值服務作為主營業務，致力于運用數字化手段改善企業績效，產品和服務已經涵蓋能源、建材、煤炭、冶金、石化、交通、市政、國防等多個行業和領域。

他們這樣自豪地評價自己：“不斷融合先進管理思想，以客戶全生命周期管理為核心，以績效為牽引，以過程管控為手段，以標準化、一體化、精細化的智能管控系統為載體平臺，助力企業管理更加靈動輕盈。”

武愛斌評價自己的時候絲毫不玩謙虛。他自認為是“信息化領域里的自動化專家”，是“信息行業的一名老者”，是一個不可多得的“懂管理、懂軟件、懂自動化、懂銷售”的四棲明星。他的理想說起來非常簡單，帶領朗坤在兩化融合道路上“穩步前行，順勢而為”，希望能在電力信息化史留下重要的一筆。

但現實比較殘酷，15歲的朗坤并沒有發展起來。一個做了15年的企業，做的很認真，起步也很高很早，能力也不差，市場空間很大，朗坤的業務線覆蓋企業的全生命周期——從工廠設計、基建到生產和運維，一體化業務覆蓋著自動化和信息化，從財務到業務全部貫通，從集團管控到單個企業的精細化管理，這應該是現在和未來的發展方向。民企和實體經濟在中國為何發展不起來？是觀念問題還是技術問題？是責任問題還是風險問題？為什么？

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他們的會議室有一塊很大白板，武愛斌似乎很喜歡站在那邊寫邊說。他覺得電力信息化有“搞運動”之嫌，“很多人同意信息化要對電力企業實施變革的觀點，但實際上最后變為收權的手段。大多數人一味盲從，不知道‘運動’搞完了會得到什么”。

“國外咨詢服務商和軟件廠商在中國市場做中國企業的信息化，先從咨詢階段就給我們洗腦，產品選型不是談技術指標和性價比，而是先暗示或就圈定了產品，國產品牌完全被排除在外。他們拿世界500強說事，說人家都用了，你不用能500強嗎？他們拿業績說事，說國產品牌沒有業績，試問不給機會，哪來業績？到今天來看，這些項目也沒有帶來知識和經驗，基本是都從一個平臺開始做開發和做應用，利用中國的資金、市場和人才，不斷做各種試驗，他們把升級版后的產品再賣到海外，再請上國內的CIO去待開發的發展中國家現身說法，為他們開拓市場搖旗吶喊。我們拱手把市場讓給別人。結果呢，就像滿大街跑的是國外的車，但卻造不出一臺像樣的發動機一樣。”說起這些，武愛斌憂心忡忡，很像一個愛國憤青。“國外軟件進入政府，但它不可能向中國伙伴開放代碼，招了女婿，氣跑兒子。因此國家必須修改招商引資政策，否則將給予中國企業以更深的打擊。”

那天的武愛斌滔滔不絕，仿佛對著千萬人，又仿佛眼前空無一人。“電力信息化搞了這么多年，我們得到了什么？國家得到了什么？用戶得到了什么？如果各大電力集團聯合起來組成一個電力企業的軟件公司，共同扶植學習推廣信息技術，負責運維ERP系統，這就叫電力行業抱團出海。否則沒學到真本領，就是形式主義，就是取熊膽。”

  他試圖給電力信息化指引出路，“在我看來，初期，是可以少買一點國外軟件的模塊，頂層注入ERP，走學習消化創新之路，而業務層選用國內產品，實踐已證明更適用。這樣做，面對可能的技術封鎖和鑒于信息安全的考量，至少將來還有抗衡余地，否則一旦國外品牌聯合占領完市場，中國的信息化公司將無立錐之地，中國的行業信息數據庫對國外情報機構來說，一覽無余。”

他的話令人唏噓。有多少人愿意聽？

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武愛斌喜歡語不驚人死不休，做產品的理想主義者偏執狂或許并不亞于喬布斯。

“用ERP的思路解決重資產、流程型行業（如發電企業）的問題是有難度的。發電企業不同于一般的生產制造企業，生產計劃管理、物料需求計劃管理、成品半成品管理、銷售管理等這些ERP核心業務需求很弱或根本不需要，，而恰恰是最大的一塊成本管理——燃料管理在ERP中卻很弱，只能是重新開發和拼湊，這種尷尬還表現在工程基建管理和安全生產管理等方面。事實上，ERP管控從集團到電力分公司、電廠三級單位管理在中國還沒有成功的。沒人敢讓ERP下線，下不了船，船破了，修修再往前開。”

武愛斌或許過于了解電力信息化的過去和今天，他的看法非常直接，能直接說明白的，絕不繞圈子。在他看來，國內企業信息化都不重視編碼，不重視基礎的數據標準建設，好端端的一個統一部署的集團管控平臺由于低層的標準體系混亂，變成打著諸多補丁，保留著企業差異的松散平臺，集約化管理的效益并沒有發揮出來。

信息化是數字化、自動化、智能化的簡稱，同時還要考慮集團業務的多元化。但當下信息化的倒三角建設模式已經使ERP變成了一個數據垃圾庫，沒有數據規劃和整理，基礎數據出了問題，數據不統一，僅為采集而采集，信息沒有過濾，系統并不實用。

一個集團的信息化建設，數據標準是什么？編碼標準用什么？基建期數據如何在生產期沿用？集團看宏觀，可電廠要看微觀，單純ERP系統的人財物，如何管控到電廠的神經末梢？如果ERP是航空母艦，還需要護航的艦隊，因為航母開不到小港灣。就說績效考核，不與業務工作相關聯，沒有數據支撐，所謂的績效只是數據表格電子化，最后的打分還是領導拍腦袋。集團關注結果，ERP夠用了。可電廠關注的是過程，沒有過程的監控和精細化全壽期管理，如何產生好的結果？可一紙集團統一部署的命令，好用的系統全部廢掉，因ERP滿足不了，就再在這個平臺上重新開發。一輪下來，各個電廠開發的內容還不盡相同，說是一體化，可骨子里千差萬別。不過是皇帝的新裝而已。

武愛斌說，他用15年，專注于電力行業，結合500多家不同投資主體、不同管控模式、結合水火核生物質等發電企業的運行和管理經驗，精心打造了一套系統，真正從集團信息化角度出發，將基建生產相融合，MIS、SIS相融合，真正實現集團、電廠的一體化，然而可惜的是，這個好產品因為沒有外國老爸，并沒有被電力央企選中。盡管用戶很認可，在集團統一部署的大背景下，不少企業被強制要求下線，但基層企業還一直私下偷偷使用，有的又悄悄聯系請我們恢復。真是上有政策，下有對策。糟蹋的是效率和金錢，換來的是紙糊的面子。

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所以，他開始抱怨。

“這15年來，我們公司外面的這條路至少挺熱鬧地修過15次。一條馬路反復修，就像我們信息化建設。什么原因？濫權大于規劃。從科學的角度來講，最好的信息化應該是“整體規劃，分步實施”，分層的、有標準的、授權的。然而一朝君子一朝臣，一位領導一套思路，從基建開始，基建廠長選一套，生產廠長選一套，分公司選一套，集團選一套。誰嘴大，誰負責，聽誰的。信息化建設變成像買服裝一樣，并未觸及管控模式或者企業變革本質”。

“應當從模式或整個大框架上形成三級管控或兩級管控，列出每項成本的控制點，保證無論怎樣換領導換思路，大方向都不變。例如發電企業或發電集團，要適應電力市場、煤炭市場競爭和發展的規律，包括電量、成本、利潤預測、國際煤價、國際油價、煤礦生產能力、運輸能力等等，提高競爭力，降低成本。但這些方案并未做到，制約因素有建立模型、煤炭物流、集中采購、儲煤調配等等。”

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當前電力企業信息化的主導思想傾向于扁平化、專業化，整合社會專業人員實現集約化管理。可能不同領導觀念策略不同，對業務也各有側重，但萬變不離其宗，核心是話語權，表現在預測、管控、績效等方面。

武愛斌認為，MES被演變成SIS后，SIS和ERP、MIS不是一個平臺，沒有和工業控制進行融合，實現不了動靜相宜。這是一場災難。例如狀態檢修一定要結合動態實時數據，報警數據源于實時系統，靜態數據也需要歷史數據支持，否則無法分析和追溯。像ERP系統對人財物進行集約化管理，越往頂層越能體現它集約化的作用和價值，基層企業情況復雜，更需要專業的作業層的系統，讓現場環境與生產系統之間的關系更加緊密。目前普遍的情況是ERP不接地氣，作業層軟件統統削足適履，而橫亙在其中的、中國獨有的怪胎SIS，則宛如江心中的斷橋，孤獨地矗立在寒風中，靜靜地等待江水的淹沒。

上面是從系統架構看到的問題，再從業務視角看呢，比如十年前單個電廠的燃料管理模式已被集團化背景下的燃料一體化智能管控所取代，各大集團根據集團供應預測模型，把各個電廠煤炭需求整合在一起，從源頭降低成本，向供應商集中采購，集中供應，從采購到消耗整個生命周期發揮規模效應。“綜合智能化燃料管理，希望它實現自動化、信息化、無縫化、無人化、實時化、全程化，涉及燃料、物資、商業資本、輔助決策諸多方面。” 如此的多技術綜合高級運用，傳統的ERP已經望塵不及、更是鞭長莫及。

如果信息化不能打通企業的任督二脈，基層企業的負責人面對上級單位領導時，就會說假話、辦假事，溜須拍馬，就如演皮影戲一樣，領導被扶上花轎，下面人高舉旗幟，前呼后擁，卻終究被唬弄。中央提出走群眾路線，不是簡單的下基層蹲點，而是要落實從群眾中來，到群眾中去的思想。從根本上要求上級對下級的工作要真抓實干，并對結果一目了然，可追溯，可問責。信息化做好了，才是真正的抓手和推手，才能科學落實群眾路線。可是現在集團上信息化，有幾個單位虛心征求過基層意見，有幾個全面做過投資分析和風險評估的呢？

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“信息化不完全是一種技術行為，更是一種管理行為，甚至是一種政治或宗教行為。信息化要站在老總的角色去想企業的業務板塊、發展戰略、管控模式，解決他關心的焦點問題，信息化需要這種經營意識。”

武愛斌認為，當前集團信息化中業務模塊和基建管理等均具備強烈的中國特色和中國的管控模式，多變、不明、搖擺的管控特點要想裝在一個固定尺寸的籠子里，就是削足適履，刻舟求劍。外國產品是來賺錢的，不是來為中國企業服務的，軟件和實施分離，既賺了當下的錢，也由于長期需求多變，可以持續賺錢，猶如去熊膽汁一般。大把的錢是花了，結果卻是員工績效和業務分離，基建和生產分離，信息化和自動化分離，導致全面預算、全面責任，全員績效、全面質量……沒有一個全能落地。人、設備和環境的分離，管理根本上沒有實現管理和諧。同時，集團進行數據中心建設時，直接屏蔽二級公司，從三級單位直接采集數據，導致數據大集中后風險進一步加大，并直接導致二級單位在數據級的形同虛設。一旦信息化投運，二級單位想管不能管，想看看不到的問題將凸顯，三級單位是成本中心、二級單位是利潤中心，集團是決策中心將依然停留在口號上，信息化反而成為總部集權的幫兇和打手，二級單位干瞪眼，三級單位直跳腳。

信息化如何才能把握住企業戰略？“我覺得咨詢肯定很重要，沒有咨詢只做具體模塊，解決不了任何問題。” 武愛斌認為，“咨詢公司首先要充分理解業務，其次是深諳IT技術及市場，第三是以獨立第三方身份，提出公允的整體解決方案，使客戶的業務和主流IT完美融合”。當前的信息咨詢行業有點亂：白天代表甲方做咨詢，晚上代表乙方做實施，背后做代理。

什么是與時俱進？最適合的才是最好的。企業信息化要持續化、流程化、標準化。信息化大躍進，根本沒有做好準備。集團級ERP上線后，有太多的問題需要解決，猶如汽車在怠速狀態，你不能說車是壞的不能跑，但又實在不敢掛檔上道，原因心知肚明，年年優化升級，不僅費油而且傷車。幾年下來，進去的是BUS，出來的卻是CAR。

讓信息化方案落地離不開經濟技術指標、制度流程和業務體系。武愛斌認為，“朗坤并不單純提供軟件產品，還能為客戶提供知識。”正因為朗坤經過十多年的探索和信息化項目的成功實施，掌握了企業的管理精髓和經營目標，比如煤耗要降多少，如何分解到每個地方各個環節上，然后按照這個思路設計系統，將整個集團的管理制度流程指標整合到系統中，落實到員工的行為規范中。

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“用數字化手段改善企業績效”，“用信息化手段將權力關在籠子里”，已漸成各級管理者共識，各發電集團下屬的發電廠燃料管理引進了各種類型的全自動化系統，希望燃料采、制、化管理，從入廠到入爐全過程中，無人接觸，除非設備有故障的時候。

煤場盤點一直是發電廠燃料管理的難點，“過去沒有激光盤煤技術，沒有煤場三維圖形，甚至沒有煤堆的密度，用一些簡單手段測算煤場體積和重量不完全準確。近幾年引入許多昂貴的盤點設備或者像溫度檢測、自動噴淋、自動采制樣等全自動設備，但其價值還遠未挖掘出來”。

怎么辦？朗坤創造性地提出三步走的實施方法論，首先要建立管控中心，對現場數據總線集中管控。利用組態技術使燃料自動化設備，如過磅設備、采制樣設備與機組現場總線聯動。其次采用實時數據庫匯聚相關的所有參數，集中跟蹤設備狀況以及設備之間的聯動保護。第三個基礎是數字建模的技術，通過三維建模把整個煤廠包括整個煤炭的物流跟蹤起來。如可視化的車輛進程，復合型的噴煤摻燒，經濟的有害有毒氣體排放等等模型。這些方面朗坤已有成功的實施案例，積累了大量的know-how。比如30萬到100萬之間負荷與燃料熱值區間模型，峰谷摻燒模型，環保指標配煤模型等等。“摻燒模型與設備是互相促進的，即通過摻燒模型可以提升設備的性能，對設備進行改造，又會提升摻燒的優化空間，這樣一來，就會有效地將燃料消耗降下來。”

這個例子說明，一體化是技術、是規劃、是思想，更是全面的、精細化的業務協同。ERP不是實現信息化、數字化和智能化的唯一工具， ERP更不是一體化的商用開發平臺。武愛斌認為，無論是甲方還是乙方，ERP都要盡快走下神壇，走出誤區，回歸現實，露出原型，找準定位。未來5年，一個產品、一個廠家想一網打盡，根本做不到。 5年后， ERP被綜合的集散計算技術淘汰則很有可能。

是矛盾，是力，也是趣。風與水搏，海水壁立，如銀墻然。

兩鬢斑白已成霜，不過44歲。最美好的青春歲月，都為激情支配選擇，他最痛苦的莫過于內心與外物不調和。在國外管理軟件長驅直入的大背景下，一個敢于說真話，一個不畏權貴，不屑于為了訂單而卑躬屈膝的人，他注定是這個社會的犧牲者，不入流，中國就是一個權貴資本主義的環境，做管理軟件，就是和高層打交道，和管理者打交道。可他堅定要做智慧工廠的實踐者，說這是產業方向，信息化基石，市場最終還是要選擇可靠的產品。這種性格特質是不適宜中國民營企業的發展的，這是朗坤的悲哀。不過，如顧隨說，真正的詩人，往往就來自與世界的矛盾，苦中用力最大，出來的也才是真正的力。他很像這類詩人。

但是，武愛斌始終堅信21世紀是中國的時代，相信中國文化將成為全球主導文化之一，中國將從文化、管理、消費習慣等諸多方面影響并改變世界。在這一過程中，一批中國本土企業必將會取得無法想象的成就，而推動、促進文化和管理及消費習慣固化、優化的正是軟件。