目前，在電力增值服務的領域里，我們尚未發現能讓市場普遍認可的商業模式。無論是傳統服務方式，還是互聯網+下的平臺公司，它們都沒在電力服務中獲得應有的市場回報。因此，電力增值服務，市場戲稱為“叫好不交坐”，談起來大家都說好，真要投資或付費，大家都不買單。
 
本文所稱的電力增值服務，是指促使用戶更好用電一類的服務需求，例如電力搶修、運維、能源托管、能效管理等等，不包含購售電、容需管理等可直接分成結算的服務。
 
商業計劃書里，電力增值服務的確可以畫一個很大的餅。一方面電力既是國民經濟的基礎，又是民生不可替代的生活動力，沒有哪個企業、哪個家庭、哪個行業能離開電。另一方面圍繞電力生產與運營，還可延伸并派生出更多的領域、更廣闊的空間，設備制造、工程建設、用電管理、金融服務、大數據、能源互聯網等等。大凡與企業、家庭、行政事業單位相關的服務，我們都可以把電力作為入口。于是，電力服務的產品設計在常人看來就不是個問題。所以，本次電力體制一放開，進入電力市場的資本就躍躍欲試，紛至沓來。
 
然而，等到公司成立并擼起袖子時，他們卻發現，這些需求并不想人們想象的那樣，需求雖然存在，但引流不到線上，有些你認為很有價值的需求，在用戶那里并不迫切，如果讓他付費就更是難上加難了。即使能拉來幾個客戶，卻形成了不了規模。現實清晰的告訴我們，看到的、想到的需求，可能并不是能帶來盈利模式的需求。
 
為什么會出現這種狀況？那是因為你看問題的角度與邏輯出現了偏差，不是站在客戶的立場來看問題，而是用自己的理解來定義需求。“市場導向、客戶第一”，說來容易，真要落實到心智和行動中很難。
 
有商業價值的需求有三大要素：一、是不是剛性需求，二、需求量是否夠大，三、頻次是否高頻。不符合上述三點，就很難構成商業模式中的需求。從電力服務市場的表象來看，用戶出現用電故障，沒有哪家不急，企業停產，不僅導致的是減產損失、質量損失，失信、市場丟失風險都是可能的結果。就連家庭停電也是難以忍受的，沒有電梯、不能充電影響的是人們生活品質和工作效率。然而，猴急猴急的需求具不具備剛性，它必須受到是否愿意支付的約束。
 
是的，有些需求盡管存在，但不愿付費，就不能產生商業價值，當然也不是經濟學中需求的含義。這就像我很想寶馬X6，但高企的價格，使我不能出手，這樣的需求，寶馬是不會作為需求統計的。一般情況下，企業用電的電力、電氣事故概率很低，用戶報裝用電后，通常幾年不會出現問題，如果用戶每年按年均服務費支付了這筆費用，他們的感覺就是不合算。即使偶爾出現故障，臨時找來搶修隊伍，服務收費雖然高了一點，但攤薄到整個運行周期也是微不足道的。因此付出與收益一比較，用戶還是覺得不固定服務對象更經濟。因此，電力增值服務剛性一說，站不住腳。
 
既然電力增值服務需求不是剛性，且服務的頻次又不高，當然獲得穩定的盈利模式就很困難了。市場中，這么多年一直未見成熟的電力增值服務模式就是很好的驗證。市場中不會出現有租值，而長期沒有人要的狀況。
 
有人說，市場沒有形成成熟的電力增值服務，是因為沒有專業的隊伍。這個觀點我不贊成，如果市場有利可圖，專業隊伍的出現只是時間問題。一個可以賺錢的供應是最可靠的供應，只要利潤空間存在，會吸引能人志士加入到這個行業里去的，市場這個無形之手，配置這樣的資源應該沒有問題。況且，電力體制改革的大門已向社會資本開放。
 
那么，對于電力增值服務一類的需求是不是就沒有可形成商業模式的途徑了呢？我的回答是“NO"，關鍵是你怎么做？畢竟電力增值服務的用戶群龐大。需求不是剛性是因為價格使然，頻次不高是你界定的服務對象不夠所致，解決了這兩個問題，具有商業價值的需求就可以成立。于是就產生了以下兩個可行思路：
 
一是用保險思維來夯實電力增值服務的剛性。保險模式是什么？簡單的講，就是通過大面積的低價收費，來滿足小概率的大資金支出。這種互助性完全滿足了“一人為眾，眾為一人”的保險特性。特別是對于像電力增值服務這樣一類產品，有著廣闊的借鑒意義。比如，我們可以按盡可能多的服務范圍和事故概率界定收費標準，對單個用戶盡可能降低收費標準，以促使用戶能成為電力保險的用戶。當然，我們不能叫”電力保險“，那樣會收到金融監管的麻煩，筆者建議，采取會員制是一個可行的方式。過去，國網十堰供電公司的“家政電工”曾有過成功的嘗試。
 
另一個邏輯是找到“羊毛出在豬身上狗買單”商業模式。簡單的講電力服務不收費或者少收費，而通過其他的服務上來補償。這方面，360殺毒軟件的營銷是最為廣為人知的案例了。深圳的”彩之云“物業管理也是一個成功的探索，他們降低傳統物業管理的收入，通過建立社區服務圈，引入其他供應商入住，收取服務費，來承擔服務的成本補償，也是一個不錯的商業模式。
 
電力是一個資金密集、技術密集、專業性強的服務對象，其產業鏈深厚而廣泛，認真去想，是會找到好的商業模式的。