在電改這件事情上，瑞典跟它的老鄰居 有很多相似的地方，兩者的電改幾乎是同時進行，因此瑞典在電改這件事上少不了跑去鄰居那兒偷偷師。

瑞典在1952年成立了國家電網(wǎng)。跟挪威的Statkraftverkene一樣，瑞典的國有發(fā)電公司Vattenfall也擔負著管理電力供應(yīng)設(shè)備的責(zé)任。瑞典的電網(wǎng)系統(tǒng)一開始也是由國家把控，靠收取輸電費和終端用戶的電費來支付管理費用，也出現(xiàn)了一定程度上的過度投資情況。又因為Vattenfall的業(yè)務(wù)遍布全國，是瑞典最大的發(fā)電公司，它承擔的投資成本也就最高。雖說Vattenfall給市場提供實際上的價格參考，但因為它成本高，賺得就少，而那些本地的小公司卻因為成本低因此賺得比較多。

政府一方面要控制Vattenfall,另一方面還要給消費者提供最優(yōu)電價，這確實是一個不小的挑戰(zhàn)。

改革第一步也是萬變不離其宗的廠網(wǎng)分開。在跟挪威那邊交換意見之后，雙方共同認為競爭是效率的先決條件。1991，電力專家Jan Magnusson被指派了在六個月內(nèi)完成一份闡述瑞典電網(wǎng)改革的報告。然而當Jan向Vattenfall的領(lǐng)導(dǎo)和員工說明他們將會被拆分成兩個公司之后，遭到了他們的強烈反對（歷史都是相似的）。

雖然頂著狂風(fēng)暴雨，瑞典還是讓兩個新的公司來分散Vattenfall的權(quán)力：Vattenfall AB（1992）負責(zé)發(fā)電設(shè)施，而Svenska Kraftn?t（1991）則負責(zé)電網(wǎng)。

瑞典面臨的下一個挑戰(zhàn)是在發(fā)電側(cè)引入競爭機制，建立一個真正的電力交易市場。然而Vattenfall的市場力太過強大，單靠瑞典本土的發(fā)電公司不太可能建立一個理想的競爭市場。大家都覺得，只有跟挪威合作建立一個跨國的電力市場，才是對瑞典來說最好的選擇。

Svenska Kraftn?t在它關(guān)于電力市場未來的報告中寫道：“我們應(yīng)該在建立一個開放的瑞典電力市場和電力交易中心，來與北歐其他國家進行電力交易，特別是挪威。瑞典的每一步計劃都應(yīng)該跟這一目標契合，并在2000年之前建立起一個北歐共同交易中心”。

事實證明這并不是瑞典單方面做的白日夢，日后成功建立的Nord Pool從設(shè)想走向了現(xiàn)實。

1992年到1994年，瑞典在電力改革的道路上并未停步，然而爭議的聲音仍不絕于耳。這時候瑞典迎來了新政府，新組建的能源部決定暫停一下，重新審視電網(wǎng)的改革路徑，一年后重啟改革。

在新能源法案推行之后，瑞典電改的名義從去管治化變成了行業(yè)重組。終于在1995年，Vattenfall正式接受了改革并開始調(diào)整自己的機構(gòu)以適應(yīng)新的競爭市場。

跟挪威一樣，瑞典的電改一開始是由保守黨派牽頭發(fā)起，之后實際上的改革過程卻是由社會民主黨（挪威是勞動黨）執(zhí)行的。兩個國家的改革都由一小部分人發(fā)起，且一開始都受到了原有利益集團的強烈反對。這說明了電改不能缺少的，除了專業(yè)人士的智庫支撐，還需要政治家堅定的改革決心。