作為德國(guó)四大傳統(tǒng)能源巨頭之一，巴登-符騰堡州能源集團(tuán)(EnBW)近年來面臨著來自能源轉(zhuǎn)型的巨大壓力。

 

EnBW所在的巴登-符騰堡州位于德國(guó)西南，其人口和面積均為德國(guó)第三大聯(lián)邦州，其經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力在德國(guó)排名第二，在整個(gè)歐洲也名列前茅。巴符州的經(jīng)濟(jì)以制造工業(yè)為主，特別是與汽車相關(guān)的制造業(yè)，奔馳、保時(shí)捷、博世等國(guó)際知名公司總部及工廠都落戶于此。卡爾斯魯厄理工、海德堡大學(xué)、斯圖加特等著名高等學(xué)府以及所帶動(dòng)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)園區(qū)也支撐起巴符州成為整個(gè)歐盟地區(qū)的科研創(chuàng)新高地之一。

 

EnBW的營(yíng)收主要來自售電(包含發(fā)電和用電端)和售氣，輸配電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的過網(wǎng)費(fèi)收入為主要支撐。其電源結(jié)構(gòu)仍以傳統(tǒng)的非可再生能源為主。2016年，其可再生能源裝機(jī)容量為3140兆瓦，非可再生能源(包括核電)的裝機(jī)容量為10442兆瓦。這樣的能源結(jié)構(gòu)對(duì)于EnBW在能源轉(zhuǎn)型大勢(shì)中十分不利。

 

 

轉(zhuǎn)型之困

 

日本福島核電事故發(fā)生后，整個(gè)國(guó)際社會(huì)幾乎談“核”色變。德國(guó)政府在事故發(fā)生兩個(gè)月后宣布在2022年前提前關(guān)閉德國(guó)境內(nèi)所有核電站，并在隨后加速了“能源轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略在棄核的同時(shí)，還設(shè)立了到2050年可再生能源需占德國(guó)能源比例的80%，到2020年實(shí)現(xiàn)二氧化碳減排40%的硬性目標(biāo)。

 

截止到2016年，EnBW可再生能源發(fā)電裝機(jī)容量?jī)H占總裝機(jī)容量的23.1%，而可再生能源發(fā)電量只占總發(fā)電量的15.6%，這兩項(xiàng)指標(biāo)都遠(yuǎn)低于德國(guó)平均水平。在德國(guó)能源轉(zhuǎn)型革命中，EnBW面臨諸多問題有待解決。

 

其一，核能發(fā)電占比高(核電裝機(jī)容量占總裝機(jī)容量的21.6%，核電發(fā)電量占總發(fā)電量的40%)。EnBW有兩座正在運(yùn)行的核反應(yīng)堆到2020年前必須關(guān)閉，加上在2012年已經(jīng)關(guān)閉的3座反應(yīng)堆，棄核后期費(fèi)用巨大。

 

其二，占裝機(jī)容量超過50%的火電機(jī)組利用小時(shí)數(shù)不高。由于光伏、風(fēng)電等可持續(xù)能源發(fā)電的邊際成本幾乎為零，而火電尤其是煤電又要為高額的碳排放買單，導(dǎo)致火電機(jī)組的利用小時(shí)數(shù)越來越少。

 

其三，EnBW也存在著大公司的通病，即公司結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，內(nèi)部管理成本高，決策流程緩慢。每當(dāng)有一些改革的需求，公司相關(guān)部門之間總是出于自己的利益，互相推諉。

 

其四，大幅下降的市場(chǎng)電價(jià)和高昂的自身經(jīng)營(yíng)管理成本，也導(dǎo)致了EnBW在全面市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的售電市場(chǎng)舉步維艱。特別是在價(jià)格透明、低利潤(rùn)，但又是營(yíng)收重要支撐的大客戶市場(chǎng)中，EnBW長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)不過其他靈活的售電公司，2015年虧損達(dá)4000萬(wàn)歐元。

 

此外，EnBW還是一家國(guó)有控股企業(yè)，巴登-符騰堡州州政府和州內(nèi)地方政府共持有EnBW超過95%的股份，其員工享有類似于國(guó)家公務(wù)員的編制待遇，人員調(diào)整或裁員對(duì)于EnBW來說非常困難，公司的重要決策如公司拆分也會(huì)受地方政府的巨大影響。相比之下，作為民營(yíng)企業(yè)的另一家巨頭意昂集團(tuán)在這方面就比EnBW靈活得多。

 

大象跳舞

 

自2011年德國(guó)能源轉(zhuǎn)型加速以來，EnBW不得不直面自身傳統(tǒng)能源存量多的困難，根據(jù)自身的情況，發(fā)揮體量大的優(yōu)勢(shì)，從而應(yīng)對(duì)能源轉(zhuǎn)型。

 

2012年，新的CEO Dr.Frank Mastiaux 先生上任，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，EnBW制訂了全新的戰(zhàn)略目標(biāo)“2020計(jì)劃”，希望能使業(yè)績(jī)恢復(fù)到能源轉(zhuǎn)型之前的巔峰水平。其主要內(nèi)容包括：在資產(chǎn)方面大量投入，到2020年在發(fā)電側(cè)，新能源發(fā)電比重從2012年的12%至少提升到50%，公司將新能源發(fā)展的重點(diǎn)放在風(fēng)能上;大量投資基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，擴(kuò)建電網(wǎng);注重創(chuàng)新發(fā)展，重點(diǎn)關(guān)注電動(dòng)車、智慧城市、智能家居、智能電網(wǎng)、能效管理等領(lǐng)域;改建、升級(jí)原有的設(shè)備，保證可靠性。

 

然而，距離2012年已經(jīng)過去了5年，現(xiàn)實(shí)離EnBW的目標(biāo)還有一定的差距。五年間，新能源發(fā)電的比重只增加了不到4個(gè)百分點(diǎn)，距離2020年50%的目標(biāo)還差遙遠(yuǎn)的35個(gè)百分點(diǎn)。而新能源發(fā)電的裝機(jī)容量增長(zhǎng)狀況也不容樂觀，2011年到現(xiàn)在，陸上風(fēng)電也只從200兆瓦增加到了336兆瓦，2015～2016年只增加了不到100兆瓦，這對(duì)2020年1750兆瓦的目標(biāo)，也十分遙遠(yuǎn)。

 

EnBW當(dāng)然也發(fā)現(xiàn)了問題，因此加大了投資的力度。2015年相關(guān)投資額達(dá)10億歐元，2016年超過了20億歐元，相信投資的增加能夠幫助EnBW加速轉(zhuǎn)型。

 

EnBW從2013年開始集團(tuán)內(nèi)部整合，并且將原集團(tuán)下屬的2～30個(gè)子公司合并成一個(gè)母公司，只將核電、輸網(wǎng)、配網(wǎng)等幾個(gè)由于經(jīng)濟(jì)核算需要和法律規(guī)定必須獨(dú)立的子公司保持獨(dú)立法人地位。通過這樣的整合，提高了內(nèi)部管理效率，用Dr.Frank Mastiaux 先生的話說，EnBW要做一頭會(huì)跳舞的大象。

 

整體前行

 

德國(guó)的其他能源巨頭，同樣面臨著傳統(tǒng)能源的成本壓力。它們的應(yīng)對(duì)方式是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆。比如萊茵集團(tuán)將旗下負(fù)責(zé)可再生能源電網(wǎng)運(yùn)行以及銷售的業(yè)務(wù)拆分出來，命名為“innogy”。意昂集團(tuán)選擇了另外一條拆分道路，公司將旗下傳統(tǒng)能源發(fā)電部門、全球能源交易部門以及天然氣部門拆分出來組成新的子公司Uniper，而新“E.ON”則專門負(fù)責(zé)可再生能源相關(guān)的業(yè)務(wù)。意昂集團(tuán)和萊茵集團(tuán)的分拆主要是為了提高可再生能源業(yè)務(wù)的地位，給這些業(yè)務(wù)一個(gè)獨(dú)立的管理層結(jié)構(gòu)，避免發(fā)生結(jié)構(gòu)臃腫效率低下這些傳統(tǒng)的“大企業(yè)病”。

 

與萊茵、意昂不同，EnBW堅(jiān)持保持集團(tuán)的完整性，當(dāng)然這也有政府國(guó)有控股的影響，但是之前集團(tuán)于2013年開始的內(nèi)部整合已初見成效，企業(yè)內(nèi)部管理效率得以明顯提升，此時(shí)再將公司拆分，反而得不償失。

 

此外，EnBW積極拓展天然氣業(yè)務(wù)，于2016年春成功收購(gòu)東德地區(qū)最大的天然氣企業(yè)VNG。VNG是營(yíng)業(yè)額超過10億歐元的德國(guó)第三大天然氣企業(yè)，這一收購(gòu)直接使EnBW的天然氣銷售量翻了一番。EnBW甚至計(jì)劃將天然氣業(yè)務(wù)延伸至東歐，著力打造一個(gè)綜合能源集團(tuán)，整合產(chǎn)品和服務(wù)，提高其企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

 

點(diǎn)評(píng)

 

轉(zhuǎn)型需有壯士斷腕的魄力

 

EnBW和意昂、萊茵、大瀑布公司等傳統(tǒng)能源企業(yè)一樣，在德國(guó)電力改革和能源轉(zhuǎn)型的初期，在開放市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)、民眾對(duì)傳統(tǒng)能源壟斷企業(yè)的抵觸情緒以及大規(guī)模新能源接入導(dǎo)致的電價(jià)下降等多方面因素影響下，沒有認(rèn)識(shí)到這一切對(duì)傳統(tǒng)垂直壟斷企業(yè)帶來的巨大沖擊，沒有在企業(yè)發(fā)展上做出正確的判斷。

 

急劇的改革大勢(shì)逼迫老牌企業(yè)加速轉(zhuǎn)型步伐。EnBW在新能源上的開拓力度不可謂不大，EnBW將新能源發(fā)展作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的主要方向，近4年來大力開展新能源業(yè)務(wù)，包括在德國(guó)的東海投資了兩個(gè)大型的海上風(fēng)電場(chǎng)，同時(shí)在土耳其開發(fā)陸上以及海上風(fēng)電。

 

但改革成效并不明顯。究其原因，仍然在于改革初期及中期，這些大型能源企業(yè)過度依賴傳統(tǒng)壟斷市場(chǎng)的思維和市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式，試圖簡(jiǎn)單地通過合并等形式設(shè)立行業(yè)壁壘。但隨著一些能夠更加靈活應(yīng)對(duì)政策和市場(chǎng)變化、更具有技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新力的中小型綜合能源服務(wù)公司的發(fā)展和崛起，傳統(tǒng)能源企業(yè)并沒有及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和商業(yè)模式。

 

EnBW在這幾家大型能源集團(tuán)當(dāng)中較早地認(rèn)識(shí)到了這些問題，并提出了自身轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略計(jì)劃，正在積極擁抱德國(guó)的國(guó)家戰(zhàn)略，擁抱可再生能源，并投資相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，重點(diǎn)打造創(chuàng)新技術(shù)和商業(yè)模式的發(fā)展動(dòng)力。2016年夏，EnBW一舉將多年虧損的大客戶部裁撤，創(chuàng)記錄地一次性裁員400多名員工。雖然公司會(huì)為此付出巨大的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但是在公司的人事管理上這種壯士斷腕的做法，也展示了公司應(yīng)對(duì)能源轉(zhuǎn)型的決心。雖然改革的效果還未明顯的呈現(xiàn)出來，但這種改革的魄力對(duì)于老牌能源企業(yè)之中頗為難得，也值得人們期待其未來發(fā)展。

 

原標(biāo)題:轉(zhuǎn)型究竟有多難？