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　　中國信息化周報：公司有沒有明晰的IT績效評估機制，衡量投資回報率?

　　姜正林：我們的IT績效考核就是已經上的系統是否正常運行，沒上的系統是不是按時完成，同時規劃的科學性和延展性，而至于IT投資回報率，是無法具體用數據估算的，但很顯然，有了IT系統，工作的效率、數據獲取的準確性、實時性等都有了明確的提高，而這些無法用具體的量化標準來衡量回報率的。

　　中國信息化周報：這期間，您如何獲得領導、同級、下屬的信任和支持?

　　姜正林：上級的信任是需要時間來建立的。而在與業務部門的溝通上，第一，你得了解業務，這樣與對方溝通才能有共同語言，有了共同語言，才能彼此信任，才有繼續溝通的基礎。第二，溝通之后做出的系統能滿足業務部門的需求，這樣的信任才能逐漸建立。而7年多來，企業真的是給了我一個施展的平臺和與大家共同成長的空間，當然這個共同成長，還包括了IT團隊成員，尤其很多老員工，他們的體會更加深刻。

　　中國信息化周報：這7年中您負責推進的信息化項目有哪些?能否挑有意思的跟大家分享一下相關經驗?

　　姜正林：拿中國區來講，早期我們的營銷系統，到分公司、專賣店的前端業務系統，所有的營銷和CRM管理，都是用Oracle ERP上做的，如果業務有任何動作，ERP系統調整的工作量和成本巨大，但實際上ERP系統更多的是基于后端的，在生產制造和標準的進銷存的管理方面比較合適。而我們的前端其實是一個零售業務。正好當時我來的時候公司要做中國區的“一卡通”業務，所以當時提出了一個大膽的決策，把ERP往后推了一下：生產制造、主干的物流配送與供應鏈管理用ERP;而前端則按照零售行業的需求做了一套系統，同時實現這兩套系統的對接。這樣，前端在做任何業務調整的時候，敏捷靈活多了，同時運維的成本也下降了，這是我比較自豪的一個項目。

　　還有一個是關于全球的供應鏈的一個優化整合，我之前參加過一個供應鏈課程培訓，要如何使整個供應鏈的成本最低，就需要實現整個供應鏈信息最大程度的信息共享。于是我們做了一套自己的供應鏈管理系統，使得后端的生產、前端的銷售以及中間的過程，都真正實現了信息化共享與透明化，雖然在如何使大家真正利用好這個系統方面還需要一段時間，但是這樣一來，各部門之前的協調與溝通能力大大增強，同時也最大程度實現了進銷存的成本優化。對于這個系統絕對是學以致用的結果體現。

　　中國信息化周報：你剛才提到的都與業務有密切關系，可以看出您很熟悉公司的業務流程和運營模式。那么，您如何來加強對公司業務的了解?通過何種渠道與公司的各級業務人員進行交流?

　　姜正林：現在我們公司業務部門在做一些業務決策時，每次開會我都會參加。我不敢說對業務流程和運營模式很熟悉，但是我可以說，我每次都是在把業務搞得一清二楚的時候才去做系統。如果你不了解業務，然后還說系統做得如何如何好，那肯定是胡扯的。現在CIO圈內有句話叫“要比業務還了解業務的CIO，才能坐得牢”。第二，公司的流程管理部門也在我們信息中心的架構下，在我們總裁的支持下，因為我們IT部門還得與業務部門共同完成全球的業務操作標準SOP手冊，而在這個過程中，我們再次加深了對業務的了解。

　　開會之外，我還經常帶著我的團隊成員下市場。因為很多業務細節必須要到現場才能直觀感覺到。而且業務部門對信息化的技術也不一定了解。所以在這個過程中，業務部門與信息化部門其實是在信息化建設過程中彼此學習，一起成長的。

　　中國信息化周報：作為CIO，您如何理解自己的責任、權利和義務?公司對此是否有明確的規定?

　　姜正林：當然公司在規定上會有明確的規定，有對應崗位的的財務、業務和人事的授權，從我個人覺得，一個職業經理人，責權利是對等的，但是作為一個職業經理人，過多的考慮責權利的問題，會給工作帶來很多顧慮，主人翁的精神或許比較好詮釋我對責權利的理解吧。所以有時候人家說：感謝姜總您的幫助。我都說不用感謝，這是我們的義務。

　　中國信息化周報：您認為國內企業應該如何為國內IT主管或IT主管定位?對他們，您有何好的職業發展建議?

姜正林：CIO必須要了解業務，純玩技術的CIO是沒有出路的;但是只懂業務不懂技術的CIO也是沒有出路的。我覺得CIO真正的意思應