工作作風和態度直到今天也在影響著我的工作。

　　這些 年從沒離開IT行業，從事了互聯網涉及的各個環節，從IDC、城域網、企業信息化服務、安全、物流和供應鏈管理、SP業務、電子商務，都經歷了。所以到07年的時候，來到天獅集團做IT總監時，這個是從乙方到甲方角色的轉換，雖然心里還有些忐忑，但是一想到這個角色正好可以把我那么多年的IT所有經驗都能應用起來，就很興奮，而且一來，到今天8個年頭了，我很高興，其實這么多年以來，我一直沒有偏離我最初的夢想。

　　中國信息化周報：作為CIO，您所面臨的挑戰主要是什么?您如何理解和解決這些問題?有哪些解決的例子?

　　姜正林：挑戰我覺得是分階段的。比如我剛到天獅的時候面臨的挑戰，天獅集團的信息化其實在2003年就提出全球信息一體化的概念，花巨資上了Oracle ERP系統，還有其它很多系統，但是我發現這些系統相互獨立，實際上就是信息孤島，數據的一致性、規范性得不到保證，整體上缺乏完整的規劃的。而且當時IT部門的角色與現在也不同，僅僅是一個保障系統不出問題的角色。以當時那種情況，IT部門想要為業務創造價值，是不可能完成的，所以當時我面臨的挑戰就是如何去整合系統，然后同時進行IT規劃。剛來的半年我一直在熟悉天獅的業務、系統與流程，到07年底08年初時，在公司領導的支持下，已經形成了一個基本的IT規劃藍圖了。之后基于這個藍圖進行了整合，同時一邊整合，一邊規劃。隨后按照規劃一步一步落地。

　　第二個大的挑戰來自于這兩年。這兩年互聯網變化很大。互聯網直接影響到很多傳統行業的業務模式和業務流程，甚至包括管理理念，現在網絡基礎條件已經基本普及，但是對于傳統行業的基于互聯網的營銷并沒有大面積普及，從整個團隊運營理念、技術開發儲備，而之前規劃的東西現在需要發生技術架構的調整與甚至推倒重來，這一是需要大的資金投入，同時對整個信息化團隊的知識結構也是一個挑戰。以前是信息化為業務服務，是一個服務工具;而現在是要求通過信息技術服務手段來達到業務模式的轉換，對IT的定位已經悄然提出了更高的要求。比如去年我們做了一個在互聯網上的促銷，以電子商務的形式來促銷，這時候系統的成敗直接決定了業務的成敗。而且我們從去年到今年在做一些大的業務變革工作，這對我們的業績會起到很大的促進作用。而這個業務變革，沒有IT系統是做不了 的，我們的總裁就說了一句話：“這次如果業務出了問題，一定是因為IT出了問題。”這給了我們IT團隊很大的壓力，但也激發了我們整個團隊的斗志。

　　“CIO的含義應該是CITO”

　　我發現很多CIO非常愛information，沒有T的概念，我覺得CIO真正的意思應該是CITO，你既要懂技術，也要基于技術，了解業務的目的，然后通過信息化的手段來解決相關問題。

　　中國信息化周報：您剛才的談話中提到了三個問題：IT決策過程、IT投入與產出、如何取得信任與支持。首先，天獅的IT投資決策流程是什么樣的?

　　姜正林：我們IT是從上到下和從下到上兩方面同時進行。尤其是在從下到上方面，圍繞我們的業務目標，IT提供相應的支持服務，隨著近年IT系統的建設，他們意識到了IT給他們的工作帶來價值，所以我們的IT投入以業務部門需求為來源。另外一方面，就是基于戰略層面的決策，比如云計算、大數據。我們通常會將需求分為多個等級，首先滿足最緊急最需要的需求，同時盡可能的花小錢辦大事，不會因為純粹玩新技術而去做什么項目。不過很有意思的現象是，基于天獅的發展，業內出來的新技術和應用，我們的業務都有相關需求需要利用最新的技術才能解決。這也再次印證了，科學的發展總是來源于社會需求的引導。

　　天獅成立的十九年來，IT的投入已經數十億元，從投入產出來講無法用準確的數據來衡量，直到現在我們每年依然都有五千萬到八千萬左右的信息化投入。

信任是一個大而寬泛的概念，天獅集團這么多年對IT的投入，首先是我們董事長和總裁有前瞻的觀念，認識到信息化對業務的價值。其次領導對我工作的支持，這也是源于信任，信任不是一朝一夕建立起來的，是一次次不辱使命完成任務而積累的，同時團隊能夠在這樣的一個具有挑戰的平臺上工作，得到鍛煉和成長，累并快樂著，他們不是僅僅對我的信任，也是對這個天獅這個大家庭的信