調研業(yè)務橫到邊。

業(yè)務技術強協(xié)調，

戰(zhàn)略思考定目標。

典設立意梳流程，

百次回轉日辯明。

金塔職能扁平化，

管理提升益倍增。

背景：從項目啟動后第2周至第7周，深入開展了針對當前公司現(xiàn)狀和業(yè)務流程的訪談工作。被訪談對象包括公司領導，省公司相關部門、省級分公司（電建分公司、物資分公司、信通分公司）、試點供電公司、以及部分工區(qū)、供電分公司等供電公司二級生產單位和檢修、運行班組，橫向跨越了多個專業(yè)部門，縱向以省公司為起點，貫穿遼寧電力各級部門和單位。接受訪談的人數(shù)達到555人，共完成212場次訪談，編寫完成201份訪談紀要。通過此次調研，梳理出許多有價值的管理現(xiàn)狀和問題，為差異分析工作以及管理建議工作的開展打下了良好的基礎。

    基于之前針對現(xiàn)狀業(yè)務訪談工作的詳實資料，各專業(yè)組顧問和關鍵用戶在項目第5周至8周（10月中旬至11月下旬）開始對遼寧電力目前業(yè)務現(xiàn)狀流程進行了逐個分析，并在國網典型設計基礎上進行了差異對比。在典型設計的318個業(yè)務流程中，經初步分析無差異的36個，占11%；有差異的203個，占64%；不適用的45個，占14%；建議以后增加的20個，占6%。 

在以上工作的基礎之上，各專業(yè)組基于電力行業(yè)最佳實踐，共提出了108條管理模式改進建議。

從項目第七周開始（11月中旬），各專業(yè)組顧問、關鍵用戶與本部及試點單位各業(yè)務部門開展了多輪次未來業(yè)務流程討論，結合國網典設，對遼寧電力業(yè)務需求進行分析，并逐個設計未來業(yè)務流程。至12月25日，各專業(yè)組完成全部未來業(yè)務流程的討論。初步提出未來業(yè)務流程312個，其中跨部門業(yè)務流程105個。 

    針對各專業(yè)組在未來業(yè)務流程討論中所提出的關鍵問題，根據燕福龍總經理的要求，各業(yè)務分管副總多次組織相關部門對關鍵問題進行討論、研究、協(xié)調。至09年1月9日，對大多數(shù)問題確定了解決方案。

各專業(yè)組顧問從11月中旬開始，歷時一個半月與公司本部及沈陽、鞍山、本溪三個試點供電公司的各相關部門人員和關鍵用戶就未來業(yè)務流程設計開展了多輪次深入研討。各專業(yè)組在319個國網典型設計流程的基礎上，共完成遼寧電力未來業(yè)務流程設計312個。各專業(yè)組通過對遼寧電力未來業(yè)務流程的設計，重點規(guī)范了公司的各項業(yè)務管理流程，明確了各業(yè)務部門及業(yè)務崗位的職責分工。

現(xiàn)狀業(yè)務調研與訪談：各專業(yè)組顧問和關鍵用戶從第2周至第7周，深入開展了針對當前公司業(yè)務現(xiàn)狀和業(yè)務流程的訪談工作。被訪談對象包括公司領導，省公司相關部門、省級分公司（電建分公司、物資分公司、信通分公司）、試點供電公司、以及部分工區(qū)、供電分公司等供電公司二級生產單位和檢修、運行班組，橫向跨越了多個專業(yè)部門，縱向以省公司為起點，貫穿遼寧電力各級部門和單位。接受訪談的人數(shù)達到555人次，共完成212場次訪談，形成201份訪談紀要。通過調研和訪談，顧問組對公司管理現(xiàn)狀進一步了解，為進行現(xiàn)狀與國網典設差異分析工作以及提出流程和管理改進建議奠定了基礎。11月中旬各專業(yè)組組長將階段性工作成果即現(xiàn)狀差異分析和業(yè)務改進建議向領導小組進行匯報。會上領導小組對下一步扎實推進未來業(yè)務流程深化梳理工作提出了明確要求。

一、 業(yè)務流程深化梳理的階段性成果 1、現(xiàn)狀流程與國網典型設計流程差異分析及業(yè)務流程和業(yè)務模式改進建議。

從10月初到11月中旬計劃管理組、財務管理組、物資管理組、項目管理組、設備管理組和人力資源組共六個專業(yè)組，分別開展了針對遼寧電力本部、省級分公司（物資分公司、電建分公司、信通分公司）、三家供電公司（沈陽、鞍山、本溪）業(yè)務現(xiàn)狀的訪談和調研。通過業(yè)務訪談與調研，顧問組和各專業(yè)組關鍵用戶結合國網業(yè)務流程典型設計模板，對遼寧電力現(xiàn)狀業(yè)務流程進行了差異分析，形成現(xiàn)狀差異分析報告，并且各專業(yè)組顧問提出了業(yè)務流程和業(yè)務模式的改進建議報告。

如下舉例業(yè)務調研與國網典設差異分析所發(fā)現(xiàn)問題:

1）資產和設備的關聯(lián)性差，部門間信息不共享，資產的實物管理和賬務管理嚴重脫節(jié)。

2）物資的實際管理和財務賬面管理存在脫節(jié)和賬實不符現(xiàn)象。

3）營銷與財務信息不共享，由于統(tǒng)計口徑不同，月末統(tǒng)計數(shù)據不一致。

4）設備資產管理的職責或崗位設置不明確，缺乏資產管理的責任主體。

5）日常檢修的成本管理只體現(xiàn)在成本的總體支出，不能細分到具體的設備或者設備組合，為資產的效益化分析帶來困難。

6）項目信息管理主要通過定期報表、電話、傳真方式獲取過程信息，難以及時獲得項目過程實時信息。

7）竣工結算緩慢，決算相應延遲，項目過程信息歸集欠缺，造成后期決算流程管理難度大。

8）地市公司物資管理分散，各市供電公司物資歸口部門機構設置不一致，沒有形成規(guī)范化、標準化的物資管理模式， 

9）市公司基層單位實行二級庫管理，管理層無法掌控二級庫存數(shù)據，容易造成管理漏洞，缺乏平衡利庫機制。顧問組對所發(fā)現(xiàn)問題提出了業(yè)務改進建議，并結合未來業(yè)務流程設計加以體現(xiàn)（流程設計提升分析如圖一所示）

釋義：訪談咨詢縱到底，調研業(yè)務橫到邊。業(yè)務訪談縱向包括公司領導，省公司相關部門、省級分公司（電建分公司、物資分公司、信通分公司）、試點供電公司、以及部分工區(qū)、供電分公司等供電公司二級生產單位和檢修、運行班組。橫向跨越了多個專業(yè)部門。接受訪談的人數(shù)達到555人，共完成212場次訪談，編寫完成201份訪談紀要。通過此次調研，梳理出許多有價值的管理現(xiàn)狀和問題，為差異分析工作以及管理建議工作的開展打下了良好的基礎。

業(yè)務技術強協(xié)調，戰(zhàn)略思考定目標。通過業(yè)務訪談與調研，以及技術咨詢，組織進行業(yè)務應用需求與系統(tǒng)技術環(huán)境進行協(xié)調，提出ERP項目實施技術支持平臺建設方案，通過專家委員會的評審。確定ERP成熟套裝軟件6個模塊的流程進行全面梳理和藍圖設計。

典設立意梳流程，百次回轉日辯明。顧問組和各專業(yè)組關鍵用戶根據國網業(yè)務流程典型設計模板，對遼寧電力現(xiàn)狀業(yè)務流程進行了差異分析，形成現(xiàn)狀差異分析報告，經過近百次討論和專業(yè)部門協(xié)調，各專業(yè)組提出了業(yè)務流程和業(yè)務模式的改進建議報告。11月中旬向領導小組進行匯報。近一步明確了推進未來業(yè)務流程深化梳理工作意見和要求。

金塔職能扁平化，管理提升益倍增。公司職能型管理組織結構，使得跨專業(yè)、跨部門的業(yè)務流程梳理工作分歧大、難統(tǒng)一，我們提出由項目辦公室和公司分管領導組織協(xié)調，最后向領導小組匯報的方法，實際實現(xiàn)了問題的扁平化處理，統(tǒng)一認識，業(yè)務流程深化梳理工作效率大幅度的提高。