蘇寧公式: 求解“互聯網+ 零售”| “+互聯網”與“互聯網+”
張近東認為，互聯網就像空氣和水，是一種資源性工具，任何人、任何企業都可以學習和掌握。互聯網基因也不是與生俱來的稟賦，而是創新學習的技能。只要用互聯網改造實體產業，所有實體企業都可以轉變成互聯網企業
張近東認為，互聯網就像空氣和水，是一種資源性工具，任何人、任何企業都可以學習和掌握。互聯網基因也不是與生俱來的稟賦，而是創新學習的技能。
只要用互聯網改造實體產業，所有實體企業都可以轉變成互聯網企業。
如同在實體零售業態的演進中百貨公司分出超市、專類店等，電子商務這種新業態也會對整個零售的業務產業分化一樣。所以張近東強調，蘇寧要利用互聯網來滿足消費者多樣化、個性化的需求，彌補零售店面的不足和劣勢。
蘇寧擁有5000多名IT人員。就是這5000多人建成了一張集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能的網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。蘇寧的IT規模不亞于任何一家互聯網企業。
在強大的IT保障下，蘇寧的互聯網轉型從“觸網”到“互聯網化”，從“+互聯網”到“互聯網+”的路徑，總體圍繞著“+渠道”（門店+線上）、“+商品（去電器化，往全品類發展）”和“+服務（售后,物流）”這一條主線。
在部署上，蘇寧的互聯網轉型分成了兩步：
第一步 “+互聯網”在2013年底基本完成。“+互聯網”是將原有線下的資源和能力拓展到網上去，開展數據化的運營和服務；
2014年開始，蘇寧互聯網轉型進入第二步“互聯網+”階段，也就是“互聯網+零售”階段，讓融合后的互聯網技術反哺線下，通過嫁接、疊加來改造和優化線下實體的業務流程和零售資源。
O2O則圍繞用戶、商品和場景，利用數據實現線上線下的融會貫通。蘇寧由此實現了由內而外的互聯網化，從而滿足消費者隨時隨地的購物需求。
很多傳統企業都認為“互聯網+”是一個非常神秘的事物。但在蘇寧管理層看來，互聯網轉型就是不斷打破邊界，建立更多無線互聯互通的一個過程。
任何企業在現代化規模化的發展期間，都已經在做互聯網的工作，只不過一開始在部門，企業內部，再到外部，而這個過程就是“+互聯網”的過程。
蘇寧易購就是如此：早期蘇寧易購的前身蘇寧網上商城只是蘇寧旗下一個由經理主管的部門，后來升級為電子商務中心，2011年，初蘇寧易購從蘇寧電器分離，易購的采購、運營相對獨立，易購在蘇寧內部連跳四級，并由任峻親自領導。
經過2012年“8·15”電商大戰等聲勢浩大的促銷活動，蘇寧易購名聲大噪，進入中國B2C領域前三。2013年初，蘇寧確定線上線下融合O2O戰略。同年6月，蘇寧正式宣布線上線下同價。同價第一天，門店客流量翻番，蘇寧易購客戶端下載量環比增長10倍。
但轉型升級從來就不是一帆風順。2013年，全面轉型的蘇寧進入“陣痛期”。在線上線下同價之后的首個季度2013年第三季度，蘇寧營業收入和利潤雙雙下滑。
孫為民坦言，對于一個企業的轉型來講，有時候方向正確還不行，還要看總體實力。 “比如，蘇寧是零售行業IT最強的企業，但最初也難免會在互聯網平臺上遇到系統壓力大等問題”孫為民強調，“不過，我們篤定自己會越來越好。”
責任編輯：大云網
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