如何理解企業信息化的“一把手”工程?

2014-09-06 14:09:12 大云網　點擊量：評論 (0)

，　企業的很多工程似乎都是一把手工程，它們共同的涵義是企業的最高領導要高度重視，在資金和人力上給予支持，并經常進行督辦，但通常只是宏觀上的指導或選擇性地參與。企業信息化也是一把手工程，但是，此一把

，　企業的很多工程似乎都是“一把手”工程，它們共同的涵義是企業的最高領導要高度重視，在資金和人力上給予支持，并經常進行督辦，但通常只是宏觀上的指導或選擇性地參與。企業信息化也是“一把手”工程，但是，此“一把手”工程非彼“一把手”工程，要企業“一把手”親自參與才行。作為企業家，絕大多數既不精通IT技術，也不可能拋開其他企業事務專心抓一項。那么這個關鍵的“一把手”工程要如何實施?

帶著這些疑問，我們對哈爾濱市30家中小企業進行了深入調查，試圖從企業家的角度詮釋信息化“一把手”工程的含義。

案例

成敗在于“頭腦”

——哈爾濱市中小企業信息化鎖定“一把手”工程

哈爾濱市中小企業信息化建設取得階段性成果得益于多方面的因素，包括政府的大力推動和企業的積極實施。企業作為信息化建設的主角，一個不可忽視的要素是企業“一把手”的決策和決心。如果說，企業信息化失敗的原因各種各樣，既有技術、管理原因，也有軟件、方案選擇的因素，但是每個企業成功實施信息化的一個共同點必然是“一把手”的高度重視，這是最終成功的軸心。這一點從對哈爾濱市30家企業的調查結果中可以清楚地看出。

非“一把手”不可的理由

把企業信息化確定為“一把手”工程，這是由信息化本身的內容不同于其他項目所決定的。調查中，95％的企業家認為信息化非“一把手”抓不可，所闡述的理由主要集中在以下幾個方面：

1．信息化不僅僅是技術項目，它涉及到企業的各個層面，特別是和企業的戰略發展和重大決策緊密相聯

一位小型國企的廠長說，現在企業的任何一項投資都關系企業的生存發展和職工的命運，“一把手”的責任重大，搞信息化是一條好的出路，但搞不好也可能走上“絕路”，要是失敗了，會對企業產生很大影響，所以“一把手”必須親自抓。

另一位企業家的觀點是信息化基本上都要對企業的業務和管理流程進行再造，必然要涉及到減員、采購透明化、銷售電子化管理等，這可能要影響到一些人員的利益，出現一些矛盾，能夠果斷決策并頂住壓力的只能是企業的“一把手”。信息化工程中的一個重要步驟是設定企業目標，再按照這個目標去實施，實施過程中隨時都可能出現需要決策或調整的事項，這仍要“一把手”才能拍板。

2．企業“一把手”的觀念相對超前，能夠把新觀念引入到企業當中，“一把手”意識強，會加快信息化進程

由于企業領導能夠經常接觸新事物、新觀念，因此，他們的視野相對寬一些，“一把手”一般是率先將信息化引入到企業的人，由“一把手”把信息化的理念和具體實施貫徹始終，有助于企業信息化的順利實施。

哈爾濱市雙駝板簧有限公司是老國有企業，這家困難企業之所以能夠與信息化有緣并因此受益，還得益于總經理王為群。在企業走入困境時，不懂電腦的王總只是意識到計算機可以提高生產效率，就請專家對企業進行了“診斷”，并且拿出籌到的僅有的錢投到設備改造上，這需要一定的魄力和勇氣。如果不是“一把手”認準了干，并親自全程參與實施，企業有可能還停在原地不動。與“雙駝”相似的是哈爾濱紅光鍋爐集團公司，總經理徐在山較早地為企業購置了兩臺微機，并以此改變了全廠人的觀念，逐步實施了全方位的中小企業信息化建設。

3．“一把手”親自抓能夠保證所需資金、人力的及時調配，確保項目實施的質量和速度

資金和人才不足常常是企業實施信息化的最大障礙，沒有一定的資金支持和相應的人才保障，信息化就是空談。黑龍江瑞興科技有限公司在企業組建時，總經理彭立群就把信息化作為一項重要工程，不僅選派專人進行調研和考察，還調撥專項資金用于信息化建設，確立專人主管信息化工作，一路開綠燈，使“瑞興”的信息化項目實施快、效果好。

哈爾濱新中新電子有限公司總經理寧愛華是企業信息化實施小組的成員，他不僅親自參與制定和調整實施方案，還隨時根據需要追加資金，選派得力的技術人員，幫助實施小組減輕阻力，確保信息化的實施不偏離企業發展的軌道。

4．“一把手”親自抓有利于信息化理念的推廣，得到每位員工的認同

“一把手”對信息化建設的關注，會給企業的員工以表率作用，對信息化人才的重視也會起到一個導向作用，從而使員工潛意識加大對信息化的興趣，注意提高自身信息化技能。這種傾向也會使得信息化觀念在企業中比較普遍地被接受，培訓工作易于進行。同時，一些難題和阻力相對要少一些。

5．信息化本身會讓“一把手”更高效地管理企業，也是實際工作的需要

持這種觀點的企業家不在少數，因為信息化的實際效果之一是使企業的管理更為規范，企業領導在辦公室內或遠在異地都可以通過網絡了解企業的情況，增強對企業整體的控制力，而且決策的成功率高，有助于“一把手”科學決策，樹立威信。所以，企業“一把手”抓信息化也是實際工作的需要。

“一把手”的苦惱和誤區

企業信息化搞好了是“一把手”的功勛工程，搞不好就成為最尷尬的工程，由于各種矛盾和阻力集于一身，壓力是可想而知的。

在調查中，企業“一把手”的苦衷初見端倪，矛盾主要集中在：一是國有企業的減員上，哈爾濱市有一家小型國有企業在實施信息化的過程中涉及到人事改革，力圖改掉原有的人浮于事的局面，計劃減員1/3，但是最終結果卻仍然保留了原有人馬；二是要對企業現行的管理理念、管理體制進行全方位的變革。“一把手”的苦惱是來自各方面的壓力，想改革，可是迫于壓力誰也減不下去。

這些僅僅是“一把手”遭遇阻力的一個側面。

通過調查分析，我們可以把“一把手”所面對的阻力歸結為四個方面。

1．職工阻力

由于企業職工習慣于傳統的操作方式，對信息化帶來的技術革命和新的操作方式不適應，產生抵觸情緒，對提高自身素質的客觀要求也有畏難情緒。這樣，企業對職工的培訓難度加大，而淘汰那些不適應時代要求的職工也是一個殘酷而痛苦的過程。

2．中層干部阻力

信息化為企業打造一個全新的管理體制，如企業重建生產系統和組織結構，對企業原有的機構設置要有較大的調整，一些中層干部的“位子”不保，利益受損，這時會產生很大的矛盾。另外，在新的管理模式要求下，中層干部也面臨自身素質需要盡快提高的迫切感，進而會本能地反對信息化的實施。

3．領導班子阻力

信息化的結果是使企業的很多管理環節更加透明，如營銷、采購等，原來一些“合理”存在的“暗箱操作”被終止，這必然要觸及到企業領導班子內部的利益分配問題。而原有既得“利益”者會千方百計阻撓企業信息化的進程。

4．上級部門阻力

這部分阻力大多表現在國有企業當中，由于行政管理的隸屬關系，在國企實施信息化的過程中，上級部門存在一些人員安置、關聯交易等方面會插手干預的問題，“一把手”由于“得罪”不起而面臨很大的壓力。

總而言之，來自各方面的阻力對企業“一把手”是嚴峻的考驗，通常在非國有企業中矛盾相對容易解決，阻力相對小一些。而國有企業的處境則難一點，一般前兩方面可以協調平衡，但對來自領導班子內部和上級部門的阻力，“一把手”一定要有足夠的思想準備，如果沒有頂住壓力的準備，企業信息化的實施將面臨夭折或半途而廢的局面。

在調研中，我們對比國企和非國有企業得出了這樣的結論：不同所有制企業對信息化的態度不同，產生的效果也不同。

一般而言，非國有企業的“一把手”決心較大，為實現企業的跨越式發展，義無反顧，實施信息化見效后，會加倍地投入。如哈爾濱市一家乳品機械公司在嘗到網站帶來效益的甜頭后，追加大筆資金建起了行業網站；一家企業用信息化管理優化了至關重要的企業營銷環節，企業老板感受頗深，原來設置一個銷售辦事處，費用沒有限度，經常出現重復報銷等管理漏洞，使用銷售管理軟件后，各項費用支出合理調配，這種情況不再發生，節約了大筆開銷，優化了營銷渠道。絕大多數“一把手”親自過問和推進信息化建設，因此，信息化成功率較高。

相比之下，國有企業的“一把手”在實施信息化的動力存在不足。不可否認大部分國企老總是真刀真槍地抓企業信息化，并取得了實效。但確有個別企業的信息化工作是為了趕時髦，做樣子，更具體地講是為了“擠”進各級政府信息化試點企業名單，以享受有關優惠政策。因此，當工作中遇到“碰硬”的矛盾和問題，則采取回避的態度，使信息化建設“雷聲大雨點小”，最終虎頭蛇尾。由于一部分企業“一把手”沒有很好地解決“要我干”還是“我要干”的問題，因此，工作不深入，致使決策失誤，導致企業信息化流于形式，效果不佳。

另一個困難是由于“一把手”時間和精力有限，無法全部參與信息化的實施，企業通常采用的方法是設置首席信息官(CIO)，這個角色大多由企業“二把手”來擔當，在實踐中也確實為“一把手”分擔了大量具體的工作。但是在矛盾激化或遇到難題時，“二把手”沒有決策權，不能全面調配資金和人員，仍舊會把“包袱”轉交給“一把手”處理，有時會造成領導班子成員之間的意見分歧。

在調查中，我們還發現有少數企業“一把手”存在著認識上的誤區。比如有人把信息化當做政績工程裝點門面；有人認為信息化是企業技術人員的事，自己不懂沒辦法管，要錢給錢、要人給人就行了。這些想法說明一部分企業領導對信息化的“一把手”工程的實質認識不足，亟待澄清觀念和提高認識。

“一把手”要怎么抓?

不管難易，企業信息化無疑要實施“一把手”工程，只要想搞信息化，不是“一把手”要不要抓的問題，而是怎么抓的問題。在廣泛深入調查研究的基礎上，我們總結了“一把手”在企業信息化中的三大任務。

1．把握信息化的全程，認識信息化的規律。企業信息化要取得成功，首先“一把手”需要先了解信息化的規律。如企業信息化的基本規律與架構、成敗案例與原因分析，以及通過了解信息化熱點，把握企業信息化又發生了哪些日新月異的變化，出現了哪些值得關注的前沿趨勢和實踐熱點；其次審視自身，對企業的具體現狀進行“診斷與治療”，了解企業目前重要而迫切需要解決的問題或者需要捕捉的機會是什么，這些問題的解決或者機會的捕捉是否可以借助信息化的手段來實現；最后，要確定一定時期內企業信息化建設的重點策略、實施步驟和總體規劃。

同時，還要看其他企業信息化建設有沒有好的經驗可以借鑒。這樣依次就形成一個閉環，把握這個閉環，其實就是把握這樣的規律：信息化的建設既需要從大處著眼，又需要小處著手，這是一個分階段、分步驟實施的過程，每個階段每個步驟都有著相應的重點和難點、策略和原則、方法和工具、經驗和教訓、風險和防范，急不得，亂不得，要步步為營，方能科學、穩健。

2．理出思路，達成共識。有位企業的老總曾經說，“信息化其實和企業管理的其他問題一樣，一個適合企業實際情況，達成共識的、沒有太多創新的方案，遠遠好于一個理論上很完美，但遲遲不能落實貫徹的方案”。

事實的確如此。信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至用“一團麻”來形容：戰略本身是否明晰，流程是否需要調整，組織架構如何扁平化，應用人員的態度、素質、技術選用的評價標準等等，如何把這些問題的考慮協調一致——這就是企業“一把手”要制定的“IT規劃”。具體一些來說，就是按照方法論，逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向和未來遠景，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、指出路線，再明確每一個信息化建設的項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的時間表。

這個過程其實就是一個不斷采集、論證探討的過程，要通過“溝通、溝通、再溝通”，逐步達成領導班子及中層干部對企業信息化的關鍵問題的共識。而組織達成“共識”的最高領導者，只能是企業的“一把手”。

3．客觀冷靜地選擇軟件及系統服務商。什么樣的管理理念都需要有載體才能落實，而在企業信息化領域，載體不是太少，而是太多，眾多IT產品和技術讓人眼花繚亂。

企業信息化有著很多的技術系統和解決方案，它們又有著不同的層次，有的和企業決策支持有密切關系；有的關注中間的經營管理層；有些是有利于操作層次的效率提高。這些系統中，有MIS(信息管理系統)，也有近來談得越來越多的ERP(企業資源計劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等。面對這么多系統，企業應該怎么選?是統統拿來?還是一一審視?是照抄照搬?還是量體裁衣?

從普遍情況來看，國內企業在信息化軟件產品選擇方面的心態是不保守的，敢于選擇那些國際一流的行業巨頭正在使用的信息化系統，敢于引進國際先進的IT技術工具。這一方面是好事，可能借助后發優勢，實現跨越式發展，但如果對接工作和國產化工作做不好，也可能是壞事，事后會發現和企業的管理特色有著諸多的不相適應的環節。

這時，對這些系統視而不見、不知不問是不合適的，如果這樣，可能會使得企業自己的信息化建設走向閉門造車。相反，盲目跟風、一哄而上，會讓許多的企業的信息化投資打了水漂。因此，企業“一把手”把握好一個“度”，既要參照其他企業的應用情況和效果，又要結合企業生產、管理實踐，剖析這些系統的關鍵作用點，根據企業的實際來冷靜選擇這些系統。

總之，企業“一把手”抓信息化，其一是高屋建瓴，推動企業上下統一認識，因為信息化建設是一個多階段、多步驟的過程，這當中有科學的規律在起作用，要把握好其中的規律；其二，啟發共識，將各種觀點組織起來，重點圍繞企業的經營目標和管理重點，勁兒往一處使；其三，冷靜抉擇，不為表面的軟件產品及網絡服務的宣傳所左右，堅持從企業的實際情況出發，繼而選擇適應企業發展，與企業生產實踐、管理模式最相適應的合作伙伴。

經驗啟示之十二：

哈爾濱市中小企業信息化實施“一把手”工程的經驗告訴我們：企業信息化的“一把手”工程絕不是口號和空談，從實踐來看，的確需要實實在在地重視和支持。“一把手”是否親自參與，在很大程度上會決定企業信息化實施的進程和效果，這并不是簡單的給錢給物的問題，而是“一把手”要起到把握全局，統一思想，做出決策，頂住壓力，化解矛盾的關鍵性作用。

目前，還有一些企業經營者沒有意識到“一把手”工程的必要性和重要性。幫助這些企業解決這方面的認識問題，將是推動企業信息化工作中的一個重點和難點。