何謂地利？

        地利指的是客觀的準備，條件。想做成一件事，除了要有機遇外，還要有客觀條件的支持，所處的“地勢”適于自己的施展發(fā)揮。

        在企業(yè)變革主要集中的人、科技、經(jīng)濟、地域等四大載體上，CIO同時視作目的和手段的“科技和地域”——即“地利”，不僅對項目成功與否影響很大，而且影響到今后企業(yè)的IT格局，關(guān)乎到企業(yè)的長遠發(fā)展。

        如何選擇？

        1、建在哪個廠商提供的軟件平臺上？

        毋庸質(zhì)疑，選擇一個合適的軟件是最重要的考慮之一。選型的思路、方法、風險涉及整個企業(yè)，幾乎每個人都會受到影響，Dell早期的ERP案例很好地說明了這一點。ERP是基礎(chǔ)平臺，后續(xù)的平臺都要和ERP進行整合，而ERP的實施是長期行為，所以對其選型一定要基于后續(xù)的應用，能夠長期支持企業(yè)的戰(zhàn)略。除了成本低、成熟度高、使用功能完善、運行穩(wěn)定，有更強的可擴展性等技術(shù)、商務指標外，還可從管理的視角，用企業(yè)管理咨詢常用的“對標”方法尋找有可比性的參照系來評估這項投資的價值：

        ①行業(yè)市場。看軟件廠商是其行業(yè)標桿或在企業(yè)所處行業(yè)中有特殊的影響力？尤其看在高中端市場的表現(xiàn)如何？企業(yè)選擇軟件廠商就象客戶在商場選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品還是普通產(chǎn)品——質(zhì)量、功能大不一樣，當然錢也不一樣。同時，企業(yè)也要看清楚自己的行業(yè)特征和行業(yè)地位，是行業(yè)龍頭還是一般企業(yè)，有哪些特色可以成為廠商的典型用戶？——會直接影響到廠商是否重視你，乃至助你成功。從一些企業(yè)的案例中發(fā)現(xiàn)，選型往往僅從產(chǎn)品維度去看，較少看到被選的廠商（和軟件）會對企業(yè)自己所在行業(yè)發(fā)展的影響。

       ②資源。看廠商提供的資源，包括它的渠道、實施服務以及實施過的企業(yè)，尤其關(guān)注人力資源市場（能為該廠商提供第三方服務的公司和顧問的數(shù)量），這樣CIO選擇服務和支持的空間就大，信息化路上風險多，多些“備胎”方便應對不時之用。平衡資源與需求是個長期的活，二者經(jīng)常處于變化之中，對資源的錙銖必較無非是提醒企業(yè)：看清自己的需求和“消化”能力，不做超出能力范圍的事。

        ③成熟的管理思想和幫助企業(yè)決策的管理模型。ERP軟件與企業(yè)的管理、業(yè)務結(jié)合較深，重在實施，模型成熟度的高低體現(xiàn)在對企業(yè)業(yè)務流程的整合和數(shù)據(jù)的標準化上，能夠幫助企業(yè)順利擺脫“人治”和“經(jīng)驗管理”的桎梏；而“管理+IT”的思想使企業(yè)向基于信息管理所要求的機構(gòu)扁平化、業(yè)務流程化的方向發(fā)展，進而滿足業(yè)務應需而變的要求，使企業(yè)的管理水平有一個跨越式的發(fā)展。說句題外話，如果CIO能夠抓住伴隨而來的機會：“IT部門向運營部門轉(zhuǎn)變，IT人員向管理轉(zhuǎn)型”，則視野會更廣、舞臺會更大。

       ④加快企業(yè)“升級”的方法論和技術(shù)開放性。系統(tǒng)上線絕對是完成了一次“企業(yè)升級”，但后面還有許多各種形式的升級，企業(yè)想避也避不開：小到軟件打補丁（可能改變流程），大到新的技術(shù)替代（比如利用云計算和在線軟件），甚至是業(yè)務調(diào)整或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。升級其實是企業(yè)在應對“市場變化”，一些升級不亞于重新上線，對現(xiàn)有流程的影響不可低估，尤其是蘊含的風險，比如說停產(chǎn)。所以，在ERP軟件中總能通過選擇、組合找出解決問題的方法，開放的源代碼又可以進行各種功能增強，這些對實施和升級同樣重要。回到軟件，具體看它的柔性配置、二次開發(fā)、后期管理維護等支持能力。

        ⑤品牌形象。企業(yè)因采用國際知名軟件，會在企業(yè)頭頂形成一種光環(huán)，增強企業(yè)在行業(yè)中的影響力和競爭力，對“彰顯企業(yè)品牌和管理實力”是一種很好的襯托。例如，對接外單的企業(yè)，由于外商對企業(yè)管理水平的信任（可以請其看看運行的ERP系統(tǒng)，筆者曾這么做過），會直接提升接單的成功率；對想要上市的公司滿足合規(guī)要求帶來幫助，例如，在ERP中業(yè)務與財務是緊密集成的，加上業(yè)務追朔和權(quán)限限制功能，使財務作假的成本很高，從而減少作假行為；對幫助員工成長也是不同的，美譽度高的軟件會帶來對人才的“凝聚效應”，猶如一個好的“平臺”對人成長的幫助和才能的發(fā)揮，出于崇拜“權(quán)威”的心理，員工做事會更用心。這些積聚起來，會提高項目的成功率。

        ⑥一般支撐企業(yè)運營的核心系統(tǒng)有構(gòu)成企業(yè)內(nèi)部兩大神經(jīng)的ERP與MES，以及供應鏈兩端的SRM、CRM，有研發(fā)的還要包括PLM，所以除了看廠商提供的“解決方案”能否切合企業(yè)當下的需要，企業(yè)也需要按照有序漸進的發(fā)展思路選擇適合自己的路徑，即選ERP平臺時要考慮總的發(fā)展路線圖，要考慮這些系統(tǒng)的整合問題。在企業(yè)信息化從縱向一體化向橫向一體化的階段發(fā)展時，這些運營系統(tǒng)又與其它系統(tǒng)彼此形成“皮”與“毛”的關(guān)系。因此，CIO在勾畫“總體規(guī)劃、分步實施”的業(yè)務全景時，解決方案不能只聽廠商售前的（深度、廣度都有局限），最好能咨詢有經(jīng)驗的行業(yè)顧問的意見，避免導致后面的混亂。當然，做任何設(shè)計規(guī)劃都是知易行難，難在不能準確掌握企業(yè)的發(fā)展方向和思路，加之自身的能力約束。

        ⑦（選擇好的）ERP中蘊含的體系化能力，使其成為一個產(chǎn)業(yè)鏈或不同企業(yè)體系的整合的載體，從而引出以下話題。

        2、建在企業(yè)的什么地方？

        按照“業(yè)務決定應用”的路徑方法，來看看非投控型集團企業(yè)的運營管控需求（區(qū)別于：一些仍頭戴制造企業(yè)帽子的企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)做投資、房地產(chǎn)了，它們的管控模式是不一樣的）：

        集團企業(yè)如果只搞單體，有很多利益是掙不到的。為了讓集團的愿景滲透到集團的每一個角落，且防止子公司/事業(yè)部的行為失控，建立由總部掌控的中央集權(quán)體制，對不同的子公司和事業(yè)部，從理念到工具都需要融合。“上意下達”體現(xiàn)集團的統(tǒng)一標準和要求，“下意上達”則是將獨立思考的運營結(jié)果及時讓集團掌握，使PDCA得以進行。從“企業(yè)資源規(guī)劃”本質(zhì)來理解，建在總部有利于集團經(jīng)營資源的管理和協(xié)調(diào)，然后在進行適當?shù)膫€性化處理之后，可以標準化地復制到其它子公司中（多一個Client而已）。例如，實現(xiàn)大財務、大采購，對資源統(tǒng)一管理利用，發(fā)揮最大效益；集團除了加強對下屬工廠的縱向管控，也可以促進子公司之間的橫向協(xié)作，乃至對將來并購整合業(yè)務的幫助；統(tǒng)一的標準化不單指財務方法和統(tǒng)計口徑，而是企業(yè)管理要素的統(tǒng)一化、規(guī)范化、簡單化，即使“錯都是一樣的，改起來也容易”來降低數(shù)據(jù)不一致帶來的整體風險；對母/子公司崗位及人力資源的精簡，可以省去許多費用等等，使得集團的供應鏈管理、生產(chǎn)管理、財務管理三大管控體系化繁為簡，提高經(jīng)營效率和整體運營能力。

        也有選擇在企業(yè)某個工廠建的，先樹立一個樣板，然后向其他工廠“復制”，這其中反映了在集團內(nèi)部不同實體的強勢地位，因而出現(xiàn)“強現(xiàn)場，弱總部”的失衡狀態(tài)。但CIO可曾想過：受不同的企業(yè)文化影響，歸集到集團總部或是總部想統(tǒng)一號令時，會是一個什么樣的情形？帶來的哪種執(zhí)行力會更強？無統(tǒng)一標準改動會有多大？

        當然，條條大路通羅馬，殊途可能同歸，CIO沒必要堅持到使自己感到不愉快。思維和工具僅是一個必要條件。

        3、建在“云”上？

        越來越多的企業(yè)開始將ERP建在集團本部，把以往分散在各分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)中心整合到了本部，除了解決長期困擾的信息孤島等老大難問題，重要的是：實現(xiàn)了集中管控，節(jié)約了戰(zhàn)略成本。隨著虛擬化和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，出于對投資成本和建設(shè)靈活性的考慮，整合方式多是通過企業(yè)“私有云”實現(xiàn)，ERP建在其上，IT資源還在企業(yè)內(nèi)。但隨著分散式生產(chǎn)以及移動終端增長所推動的“云辦公”的發(fā)展趨勢，這種仍屬傳統(tǒng)的IT建設(shè)模式正在失去優(yōu)勢。企業(yè)向動態(tài)業(yè)務模式轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)的IT建設(shè)方式如何滿足靈活、開放、高效的需求？“云計算”是一個答案，而微軟、SAP等國內(nèi)外廠商均有在線產(chǎn)品。

        作為新的使用及交付模型，IT從龐大的整體化設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)槟K化設(shè)計，并借助模塊化方法平衡業(yè)務需求和IT需求，可以更好的應對未來未知的業(yè)務要求，加快業(yè)務發(fā)展、適應變革、提高靈活性。選擇“云計算”，也是在選擇“地利”。

         “用云計算”的本質(zhì)是“用互聯(lián)網(wǎng)”。現(xiàn)在許多企業(yè)的IT和業(yè)務已經(jīng)離不開互聯(lián)網(wǎng)，只是“觸網(wǎng)”的程度不同而已（比如郵件系統(tǒng)是最早選擇SaaS服務的）。云計算并沒有把傳統(tǒng)IT所要承擔的使命消滅掉，而是將原有IT基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)移到了新的平臺上，用新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和架構(gòu)取代傳統(tǒng)的IT技術(shù)和架構(gòu)，對于企業(yè)而言買“計算機”的時代變成了買“計算”服務的時代，這樣不僅節(jié)省了IT成本，更重要的是在云計算平臺上，企業(yè)可以重新思考自己的業(yè)務問題，借助管理和外包，使IT部門更專注于關(guān)鍵的策略職能。CIO確實需要考慮在云時代的轉(zhuǎn)型問題，從信任傳統(tǒng)軟硬件廠商到信任云計算是一種安全的服務，接受“私有云”的消失或混合云的建立，數(shù)據(jù)中心總不能無限制的擴展。跑在“云”上的ERP，以前多選擇IaaS或PaaS平臺來建立，現(xiàn)在則可以看到“輕資產(chǎn)”公司選擇SaaS服務來實現(xiàn)。

        關(guān)于新的技術(shù)，我還是持思維要跟上的觀點：企業(yè)不一定要盲目跟風，但一定要去了解，這是IT行業(yè)的變化而非策略的選擇，對企業(yè)來講是一個可以長期發(fā)展的路徑。在這個新的商業(yè)模式下，底層的云提供商、云平臺上的開發(fā)商、云的用戶之間到底如何協(xié)作還需要磨合，有許多挑戰(zhàn)。

        小結(jié)

        如果把擇天時、選地利比作航向設(shè)置和掌舵，航線對了，事半功倍，航線錯了，南轅北轍。通過“對標”來比較評估選擇標準應該不會吃虧，剩下的就是如何調(diào)動人的積極性，再好的思路和正確的觀念，沒人在下面抓具體落實，結(jié)果都不會令人滿意、效果也不會彰顯，這些需要有一個連貫的策略來取得。