項目管理，是現代管理學的一個重要分支，是在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理，以成功地達到預期目標的活動。項目管理的思想最早是在第二次世界大戰時期出現的，它的出現引起了管理界的特別注意。上世紀80年代以后，項目管理迅速傳遍世界各國，并且被廣泛地應用于建筑、金融、財務、廣告、醫藥、法律以及航天等社會、經濟生活的諸多領域和各個層次。90年代以后，隨著計算機和信息產業的迅速發展，促進項目管理產生了一次更大的飛躍，使項目的計劃和決策、實施和跟蹤可以實現快速、動態的時時管理。隨著信息技術的迅猛發展，越來越多地企業認識到，通過項目管理可以在保證工期、降低成本、提高質量、預防和控制風險等諸多方面起到至關重要的作用，因此將信息系統建設視為項目、以項目管理方法來管理信息化項目的全過程得到越來越多的重視。  
   一、企業信息化與項目管理    
   企業信息化不僅包含信息技術基礎設施建設，更包括了業務流程重組、管理觀念更新、企業文化變革等多個方面。企業信息化是一個包含了多個子系統的復雜項目工程。    項目管理受范圍、時間和成本三個方面的約束，管理這三項約束，就要在一個項目的范圍、時間和成本三者之間進行權衡。項目管理從內容上由9大知識領域組成，包括項目整體管理、項目范圍、項目時間、項目成本、項目質量、人力資源、項目溝通、項目采購和項目風險九大部分;從過程來看，包括5個項目管理過程，即項目啟動、項目計劃、項目執行、項目控制和項目驗收。項目管理是一項系統整合的工作，在某個時候，在某個知識領域所做的決定和行動常常會影響到其他方面。處理這種影響不得不權衡項目管理的三項約束(范圍、時間和成本)，同時還需要在其他知識領域進行權衡。    
   企業信息化項目首先是一個項目，那么就應該按項目管理的規律、結合企業信息化建設項目特點，形成一套適合企業信息化建設項目的實施方法。要把企業信息化建設項目建設好、管理好，不能采取重實施不重規劃、重測試不重評審、重結果不重過程的模式;既要有一個明確可行的立足本單位實際兼顧長遠發展的規劃，也要有一套切實可行的項目管理方法，對項目從立項到驗收的每個階段要按照確定的計劃和方案推進，對項目自始至終實施全過程管理。信息化建設項目全過程方法，就是將企業信息化項目看作是五個階段組成的一個全過程的工程項目來考慮，即啟動、計劃、執行、控制、收尾。  
   二、信息化項目管理  
   1.信息化項目的組織模式    
   一般組織機構分為三種類型：職能制、項目制和矩陣制。職能制即層式結構，職能經理或負責專業部門(如工程、制造、信息技術、人力資源等)的副總對首席執行官負責。矩陣型組織中的項目經理有來自不同職能部門的項目人員。一般項目根據項目內容的不同以及組織的不同的設置方式，一般采用項目制或矩陣制。信息化項目由于需要業務與技術的緊密結合，不能僅依賴于業務部門或者信息技術部門，需要業務部門和信息技術部門密切配合。在信息化項目的組織建立中，多從各職能部門抽調合適的人員代表部門參與項目，構成項目組。在項目組中設立項目領導組和項目實施組，項目領導組對項目目標、投資、時間期限等大的原則事項負責，項目實施組負責具體落實，向項目領導組負責;在項目實施組中在項目經理的領導下，根據工作內容分成業務組、技術組和綜合組，業務組負責與信息系統業務流程、業務規則以及具體實施等方面相關的事宜，技術組負責保證信息系統正常運行所需的硬件、網絡條件方面的事宜，綜合組負責文檔管理、綜合聯絡方面的事宜。  
    2.信息化項目的目標控制模式    
   由于信息化項目目標量化容易被忽視、在推進的過程中需求容易不斷變更，因此導致信息化項目的任務邊界也較為模糊，形成項目實施現場系統運行正常，項目現場實施結束系統即不能正常運行的被動局面。為降低項目實施風險，信息化項目必須界定有限的項目范圍，并確定明確量化的項目目標，同時在目標范圍進行有效的控制。通常可將信息化項目的目標分解為數據核對一致、操作方式按要求進行、制度成文并嚴格執行、培訓完成人員能掌握系統以及過程文檔完整。數據核對一致意味著現場實施并不僅僅是數據錄入了系統，還必須驗證錄入系統中的數據在一段時間后運行結果的正確性，由于原有方式與新系統方式的并行，業務部門的工作量成倍增加，但對于保證系統可靠運行、數據真實有說服力，以及業務部門人員掌握系統問題的處理方法都有裨益。操作方式按要求進行意味著業務部門原有的方式可能有與系統沖突的地方，在實施方案經過確認的前提下，業務部門需按照既定的方式進行調整，以保證原有處理方式與系統處理方式一致。制度成文并嚴格執行意味這新的系統中的處理方式需以制度的形式進行確定，業務部門嚴格執行，以保證業務部門持續以系統為平臺并按正確的方式處理業務。培訓完成人員能掌握系統意味著要求實施人員在現場實施階段必須保證培訓質量，達到培訓的時間要求和內容要求，以保證業務部門人員經過培訓后掌握系統。  
   3.在啟動過程信息化項目管理的方法    
   在啟動過程，一般項目管理所包含的內容有明確項目目標、成立項目組織、對項目進行選型。信息化項目管理在啟動階段也包含上述內容，在明確項目目標、成立項目組織、對項目進行選型的過程中可采取以下措施:戰略闡述了組織的經營理念、使命、目標、目的、戰略。啟動信息化項目必須了解組織在目前和未來的戰略發展方向,以及相應的技術需求。由于項目組織對項目具有基礎性的保障作用，在啟動階段，必須建立能夠保障項目順利推進的強有力的組織。項目領導小組構成中需包括熟悉企業發展戰略、熟悉企業管理模式、熟悉項目涉及業務范圍的企業領導，且由于信息化項目與企業管理密切結合，企業“一把手”擔任項目領導組組長對項目的順利推進可起到重要作用。信息化項目由于覆蓋業務處理和信息技術領域，必須經過由業務部門和信息技術部門共同參與的可行性論證，可量化的信息盡量全部量化。  
   4.在計劃過程信息化項目管理的方法  
   在項目管理的各個方面都包含了與計劃編制有關的活動：項目綜合需要制定整個項目的計劃;項目范圍管理包含范圍計劃編制與范圍定義;項目時間管理包括活動定義、排序、歷時估算和項目進度計劃編制;項目成本管理包括資源計劃編制、成本估算和成本預算;項目質量管理包括質量計劃編制;項目人力資源管理包括組織計劃編制和人員獲取;項目溝通管理包括溝通計劃編制;項目風險管理包括風險識別、風險量化，以及風險應對計劃編制;項目采購管理包括采購計劃編制和詢價計劃編制。由于信息化項目需要業務部門人員和信息技術人員的全力配合，因此在計劃的編制過程中應該項目組共同參與，達成共識。  
   5.在實施過程信息化項目管理的方法    
   信息系統建成后，是一種新的思維方式，所有的業務以系統為平臺進行處理。與此同時，在信息化項目實施的過程中，對于項目范圍和進度也必須進行有效把握，項目經理必須在項目質量、成本、時間之間尋求平衡點;由于信息系統的建設投資大、隨著企業管理的發展需求也會發展，因此企業在信息系統建設中多采用總體規劃、分步實施的方式進行。這就要求信息系統建設必須以信息系統規劃為依據，避免出現信息系統重復投資、信息孤島的局面產生。另外由于信息系統產品缺乏標準判別尺度且信息技術發展迅速，信息部門對行業供應產品的判別具有一定難度，但選型對于后期的項目建設具有重要影響。好的產品能充分滿足業務部門的需求，對于產品與企業管理的適應性也認識比較充分，在合作實施的過程中，能夠事前對實施中可能遇到的困難提前認識并考慮解決辦法，從而在一定程度上規避項目實施的風險。  
   6.在控制過程信息化項目管理的方法    控制過程貫穿項目的始終。控制衡量朝向項目目標方向的進展，監控偏離計劃的偏差，采取糾正措施使進展與計劃相匹配。控制階段超越項目生命周期的其他階段，它涉及到九個項目知識領域中的七個領域，包括：項目整體變更控制、項目范圍變更控制、項目時間進度控制、項目成本控制、項目質量控制、項目溝通控制和項目風險控制。在信息化項目的控制過程中，對于項目質量的控制標準很難確定。但信息化項目的質量很難進行標準量化的衡量。隨著企業對信息化建設重視程度的提高，以及實施信息化項目經驗的逐漸積累，信息化項目監理的概念也逐漸得到越來越多的關注。  
    7.在驗收過程信息化項目管理的方法    驗收過程涉及使項目關系人和用戶對最終產品進行驗收，使項目或項目階段有序地結束。對于信息化項目來說，驗收的標準很難制定。用傳統的資金周轉提高多少、人力成本節約多少，很難準確地對信息系統進行評價，信息系統更多地是在規范業務處理的行為，將企業好的管理方法有形地固化到系統中，將原有的管理問題進行暴露和梳理，同時改變已有的思維模式和業務處理模式，讓業務范圍內的人員從各自處理業務轉變為圍繞統一的平臺來處理業務，同時也是在項目推進過程中對人員項目管理意識、信息技術應用水平的培訓和提升，這種成效，很難從資金的投資回報中直觀地看到收效，也很難進行經濟指標的評判。    
   信息化項目中，驗收是企業規避項目風險的最后一道關口。驗收也不能因為標準難以準確量化而草草收場，基本的驗收，如功能的驗收、數據的驗收、文檔的驗收、制度的驗收都是必不可少的。對于大型項目，驗收也可以分步驟、分階段進行，以階段性的驗收促使項目結束前的相關工作抓緊落實和完善。項目管理者聯盟文章  
   三、結論
      企業信息化建設是一個綜合性的、跨領域的計算機信息系統集成項目。單憑簡單的經驗型的管理模式無法保證企業信息化建設項目的實施的管理需要，進行一個成功的企業信息化項目，必須采用科學的項目管理模式，抓住整個項目管理中的命脈。只有這樣才能提高企業信息化建設項目的成功率，加快企業信息化建設進程。