傳統火電項目審批困難、利潤率壓縮探討國有發電集團轉型之路

2018-02-01 12:49:02 普華永道思略特　點擊量：評論 (0)

隨著市場供需格局變化、技術創新、監管改革等因素推動，中國電力能源生產和消費革命持續深入，行業進一步向著清潔化、數字化、市場化、國際

國有發電集團在轉型中的優劣勢

面對新的市場競爭所帶來的機遇和挑戰，國有發電集團需全面梳理自己的發展基礎和能力優劣勢，以制定差異化的轉型策略。國有發電集團一般在規模、政府管理、融資方面具備良好的基礎和能力。從資產規模上來看，國有發電集團平均資產規模在30吉瓦以上。中央級發電集團的裝機量遍布全國各地以及海外，在跨地區組合資產投資管理上具有豐富的經驗和人才儲備。電力行業受政府監管影響較大，大型發電企業則因為其國有企業的屬性，在與各地方及中央政府的相關監管機構合作方面的經驗相比其他企業更加豐富。與此同時國有企業一般擁有低成本的融資渠道，在市場競爭中占據融資優勢。

以上的核心競爭力雖然可以幫助國有發電集團在市場競爭中立足，但面向市場和創新，國有發電集團尚需要進一步彌補能力短板，包括管理機制較僵硬、缺乏創新意識和動力、市場化服務水平經驗不足等。電力市場機遇瞬息萬變且區域差異大，只有更靈活的決策機制才能更有效地捕捉到機會。而國有發電集團由于龐大的組織結構、集中式管控模式、嚴格的國有資產考核要求等因素，導致其決策時間長、風險承受力低、內部互相掣肘，無法像民企或初創企業那樣及時對市場做出響應。此外，以往的電力行業由于是面向電網被動計劃發電，缺少在競爭中創新發展的意識。當跨界的競爭者帶來新的數字化技術和商業模式時，大型企業尚未建立有效的創新機制，導致業務被不斷蠶食。同時在新的電力市場競爭中以客戶為導向的服務將會是競爭者差異化的重要體現，而發電企業缺少在競爭環境下為成千上萬的工商業客戶提供直接服務的經驗和能力。

國有發電集團的轉型路徑

國有發電集團需要綜合考慮自身的能力優劣勢、資源儲備、市場發展機遇以及監管要求，在新的市場環境下尋找適合自己的轉型路徑(見圖六)。

圖六：發電集團轉型路徑

信息來源：思略特分析

路徑一：聚焦發電，成本取勝

由于自身能力的限制以及各地電力市場存在的差異，部分國有電力集團未來會選擇側重提高自身發電業務的競爭力。在發展中，這些發電企業需要優化自身的資產管理水平、提高數字化能力、降低運營成本，提高對地方電力市場價格風險的管理能力。在資產配置方面，此類發電企業需要適當地增加新能源的比例以減少燃料成本、滿足監管要求，同時在確保發電業務穩定的前提下戰略性地布局儲能和分布式能源等領域。這類轉型類似于在美國電力市場改革時出現的獨立發電公司所采取的戰略。這些獨立發電公司的主要收入來源于電力批發市場售電以及支持電力系統的輔助服務，優秀的綜合成本控制是其核心競爭力。

路徑二：一體化綜合能源供應，服務至上

資本實力強的國有電力集團可以將業務延伸到下游的能源服務業，以提供端到端的一體化能源管理服務。在發展中，這類發電企業除了自身的發電業務外，還需要拓展儲能、分布式能源和智能微網等業務，以構建終端一體化多能互補的能源供應體系，滿足終端客戶多樣化、深層次的能源服務需求。為了打造這樣的能源供應體系，發電企業需要根據各地的經濟和政策因素進行資產布局、圍繞用戶需求提高服務水平。如華潤電力在全國25個省、自治區和直轄市提供以電力銷售、配網建設與運營和分布式能源為核心的綜合能源解決方案業務。在發達電力市場類似的轉型案例包括美國的獨立發電商NRG在分布式太陽能領域的戰略拓展。NRG在2014年3月收購美國第六大住宅太陽能安裝商Roof Diagnostics Solar，成立NRG家庭太陽能業務，為其零售客戶提供智能能源管理和家庭解決方案，其中包括太陽能設計、安裝、融資和系統維護服務，以及家用電器維護服務，例如空調和取暖設備、電力和水管維修。這也使得NRG的業務從發電側延伸到用電側。這種轉型因為涉及實體資產以及面向客戶的需求，對發電企業的資本運作能力、銷售及服務能力要求較高。NRG因為擁有自己的售電公司，在銷售和客戶服務方面有一定的經驗積累。相比較而言，此類國有電力集團需要重點提高服務和銷售能力。

路徑三：運營管理及數字化分析，平臺為主

這類輕資產、重數據和服務的業務將會是擁有互聯網平臺運營經驗和數據服務分析能力的跨界競爭者參與電力市場的主要方式，同時也是電力集團“避重就輕”的一個方向。國有電力集團可以在擁有大規模發電資產的基礎上建設數字平臺和運營能力，以便在資產管理、電力交易、能效管理等產業鏈不同環節提供基于電力數據分析的服務。國內市場上遠景能源就是此類平臺的代表。遠景能源利用自身已有的風機制造和風電場管理業務打造出智慧風場管理平臺，對風場的風機、測風塔、升壓站等設備進行遠程集中監控、能量管理和報表管理。同時遠景能源借助大數據分析和高性能計算技術，為客戶提供風電場規劃、風資源評估、風場優化、資產后評估分析等全方位的技術解決方案。發電企業向平臺方向轉型，需要其快速提高自身數字化水平和服務能力，并能夠設計可持續的商業和盈利模式。

總結

十五年來，國有發電集團為中國經濟發展提供了高質量的電力保障，并取得了長足發展。面向未來，國有發電集團應克服當前發展壓力，重新思考自身的市場定位和發展策略，加強能力建設，提高數字化、市場化水平以及服務創新能力，在中國經濟轉型和創新發展中尋找更大的成長空間，向世界一流電力能源企業邁進。

原標題:中國電力能源產業轉型系列之二| 國有發電集團轉型之路