新電改下 關于售電公司共享服務的探索
新電改的推進，無論對電網企業、未來的售電公司都將是新的機遇與挑戰，順應電力體制改革，構建電力市場新的生態環境。從戰略上、全局觀的高度思考問題，依托現有電網企業的優勢打造共享的、開放的服務平臺不失為
一、售電公司“電費核算云”的構思
1.共享服務中心的發展
所謂“共享服務中心”是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元，這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量。通過共享服務的實施，實現組織和流程的再造，更好的為股東創造和維護價值，使各經營單元從繁雜的日常事務處理中解放出來。
圖1：售電公司電費核算共享服務工作模式
而共享服務中心就是通過將易于標準化的業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心進行統一處理，以客戶需求為導向，根據市場價格和服務水平協議，為各業務單位提供專業化的服務，售電公司共享服務的工作模式如上圖所示。
2.共享“電費核算云”模型的構建
引入共享服務新模式，借助信息化平臺，由潛在的售電市場參與方共同設立共享服務中心，將多家售電主體同質的、標準化業務納入共享服務范疇，可以克服多家售電主體多點式、多流程核算的不足，進一步夯實業務標準、保證數據質量、提高核算效率。例如，通過共享服務進一步促進應收對賬、電費核算等工作的標準化與規范化，解決分散售電主體電費核算中流程過長、重復核算等不足。此外，共享“電費核算云”的模式，還將極大地解放各售電公司財務及營銷電費核算的生產力，進而催生業務財務、提高決策支持能力，為電力體制改革的推進及電網公司積極參與多邊售電市場打好基礎。“電費核算云”的價值至少體現在四個方面：
第一，實現財務資源的共享，減少售電主體各售電參與方人員及軟硬件系統的重復設置，降低的總體運營成本；
第二，通過共享服務實現數據集中，為客戶“用電選擇權”的便攜、無縫更替提供良好的保障能力；
第三，可以快速實現售電公司電費核算與財務管理職能的分離，使電費核算工作更規范、更專業、低成本、高效率；通過業務標準化、人員專業化，提高營銷、財務工作效率，提升客戶服務質量；
第四，售電公司將電費核算業務共同外包“電費核算云”后，可以集中精力參與業務運營管理和增值服務創造，有效推動企業財務管理的轉型升級。這也將提升各企業整合能力，支持企業的業務整合與快速擴張，進一步解放生產力。
3.轉變角色構建新體系
通過設立共享電費核算業務的共享服務中心－“電費核算云”，通過SLA服務協議對工作績效與服務質量對其進行考核。其間共享服務中心、售電公司的共享服務模式如下：
圖2：電費核算共享服務模式
二、“電費核算云”共享服務中心的角色
從機構的獨立性來看，共享服務中心是一家獨立的機構，按照共享服務協議為各售電主體提供財務服務、獲取服務報酬、接受相應的業績考核，內部單位通常可以將服務要求以共享服務協議的形式確定下來。對共享服務機構的業績考核，有助于提高共享服務的效率，進而提高售電公司標準化業務處理的效率。
從服務內容來看，共享服務中心擅長提供標準化、同質的服務，以形成規模效益。常見的共享服務包括電費核算、電費結算、資金支付等。
從崗位設置與人員配備來看，共享服務內部通常設置若干個專業服務組，如收入與應收服務組、采購與應付服務組等。組內的崗位也是按照專業進行分工，打破電費核算主體的分工限制。新的分工方式以及專業的執業培育有利于提高交易處理人員的業務成熟度與專業判斷能力，共享服務質量得以保證。
三、“電費核算云”中的預期成果
1．共享服務后的優勢
共享服務中心的設立，有利于共享業務的標準化、高質量、高效率目標的實現。
圖3：共享服務模式預期的變革
降低風險。將交易處理等業務納入共享范圍后，由統一的、專業團隊進行多家售電主體的同質業務處理，將進一步統一核算流程、統一業務流程的工作，降低電費核算、結算風險。
保證質量。共享標準業務庫的建立與統一的培訓，可以有效地解決各售電主體電費核算人員能力弱，因執業判斷偏差影響數據質量的問題，保證共享服務中心提供的信息準確可靠。
提高效率。建立共享服務中心后，按照業務循環設置服務組，再按專業劃分崗位，每個崗位負責的同質化業務規模大，業務處理成熟度高，服務效率將會有顯著提高。還有利于促進各售電公司高端職能的發揮。
共享服務后，售電公司在企業經營發展中能發揮更大的作用，不僅能把各售電公司電費核算得更清楚，而且更主要的是根據成本預算、預估，從而對各售電主體的科學決策提供更為詳細的預判依據。
2．構建多贏的共享服務模式
從共享服務中心的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1）存在于商業外包模式中，主要為各售電主體業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；2）各售電主體業務單元不再分別設立后臺電費核算機構，它們統一“共享”電費核算共享服務中心－“電費核算云”的服務。3）運用市場化指標對其進行績效激勵與服務質量考評，有利于促進共享業務質量與服務效率的提高。
為此，共享服務是一種多贏的組織模式：對于售電公司，共享服務加強了對成員單位的業務管控以及敏捷應變性；對于成員單位而言，共享服務獲得了更高質量與效率的業務服務；而對于共享服務中心自身及其員工而言，則提供了更好的發展平臺與員工職業規劃。是多贏的一種組織模式。
共享服務不僅局限于售電公司電費核算業務，其本質是將標準化、同質的、具有多贏效益的業務集中到半自主的共享業務單元，由共享業務單元提供服務并設有專門的管理機構。通過先行企業的實踐來看，企業的共享服務內容往往還包括標準化、集約化程度較高的人力資源管理、采購與IT管理，這樣，共享服務可以更好地解放出電力行業的生產力，促進電力行業生產關系的健康發展。例如，各售電公司若要設立一家新的經營單位，按照傳統模式需要增加相應的人力資源與財務部門；如果選擇共享服務模式，則可以在不增加新的電費核算機構、甚至財務核算、人力資源（如薪酬、培訓等）機構、IT機構與人員的基礎上，支持售電主體的延展。這時只需豐富共享服務中心的工作內容、適當增崗即可。
因此，“電費核算云”是共享服務的一種有益的嘗試，隨著共享服務模式的運作與成熟，以及售電主體業務發展的需要，人力資源管理、采購物流管理與IT的部分內容也可以逐步納入共享范圍，此時，“電費核算云”就成為大共享中心組織的一個分支（見下圖）：
圖4：電費核算共享服務中心是共享服務模式的有益嘗試
四、結束語
設立電費核算共享服務中心－“電費核算云”具有深遠的意義，將會成為“交易中心”構建的有益探索。但也要清楚的認識到，共享服務在實施中也會存在一定的風險，具體實施還需市場各參與方的共識及努力，應通過可行性與必要性分析模型，逐項分析與審慎確定共享服務內容，進而實現預期的管理效果。
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