泛在物聯只有趨勢沒有風口

2019-10-22 15:12:40 魚眼看電改作者:俞慶　點擊量：評論 (0)

一、組織中臺才是數據中臺的前提電網企業經過十多年的數字化信息化，才走到今天的泛在物聯。之前我們曾經和阿里的某個團隊做過簡單交流，發

一、組織中臺才是數據中臺的前提

電網企業經過十多年的數字化信息化，才走到今天的泛在物聯。之前我們曾經和阿里的某個團隊做過簡單交流，發現在大數據這個方向上，其實阿里和電網企業是殊途同歸的。大家都從IBM+Oracle+EMC的架構上出發往云平臺發展，按照信息化的路子，分為幾個階段：

（來源：微信公眾號“魚眼看電改”作者：俞慶）

階段一、每個部門自建小系統；

階段二、到部門間通過數據總線進行有限數據交互；

階段三、跨部門融合需求下的數據融合（泛在物聯的營配貫通就是做這個）；

階段四、通過重新統一數據模型、數據存儲、數據服務接口，實現數據中臺的統一化，并且為各個業務部門的應用賦能。

阿里已經基本到階段四，而電網企業還在階段三和四之間。為什么會有這個現象，因為阿里適應市場化的速度很快，經過了大規模的組織架構調整。電網企業受制于現有的組織架構，所以有數據中臺而無組織中臺，因此很難一下子調整到位，這不是技術問題，而是管理問題。

二、泛在物聯是大的業務趨勢

泛在物聯在電力行業，包括發電側的泛在（智慧電廠）、電網側的泛在、用電側的泛在三個大的領域。電網企業更多的是做電網側和用電側的泛在。但是就目前來看，電網側的泛在落地路徑更清晰，雖然存在數據中臺和組織無中臺的長期矛盾，但是在上述的第三個階段還是可以做很多事情的，比如營配貫通、配網指揮、智能臺區等等，可以在不打破現有組織架構格局的基礎上，做跨部門的業務流程融合，以及基于這個需求的數據融合。

但是到了用電側，技術和組織之間的矛盾在電網企業就體現的非常清晰，現有的電力營銷服務體系是為營銷業務管理服務的，而不是以客戶價值實現為目標的，無法面對未來激烈的綜合能源業務的市場競爭，即使構建了綜合能源服務相關的云平臺，也沒辦法面對組織能力的不足這個問題。

但是就泛在物聯本身的技術來看，用電側的數字化水平是非常低的，存在巨大的數字化鴻溝需要跨越，但是這只是技術上的問題，更重要的是用電側的服務需求挖掘和滿足的問題。

第一，我們應該看到在用電用能這個環節，作為企業用戶存在大量服務的需求，之前由于市場化水平很低，導致這些需求被隱藏了。就像沒有外賣之前，每家每戶都自己解決低水平吃飯需求一樣。

第二，隨著市場化水平的提升，主動或者被動的，客戶的服務需求在逐步顯現，不少售電公司、電力服務公司在挖掘線下的客戶新增需求，這些需求是客觀存在的。

第三，綜合能源服務某種程度上是企業服務市場，To B業務是很難做的，更不要說能源的To B業務，專業性更強，客戶需求更隱蔽。

所以，泛在物聯是技術需求，更重要的是它順應了企業能源服務的市場化趨勢，未來隨著客戶需求的不斷挖掘，如何基于泛在實現線上線下的互動商業模式，是非常考驗企業水平的。

三、用電領域的泛在才體現真功夫

電網側的泛在物聯，是管理價值驅動的業務，更多的是按照信息化的路子走。電網企業之前最大的物聯項目應該是輸變電設備狀態在線監測平臺，現在泛在物聯在中低壓配網一直到臺區及以下，其實走的也是這個路子。

寇董提出的“不能用信息化項目的方式去做泛在物聯”，個人理解更多的是指用電領域的泛在物聯。

首先從概念上說，電網企業喜歡提“客戶側泛在物聯”，其實這個概念本身就代表了某種管理的差異，客戶更多是從管理的角度、企業自身信息化的角度去看的，比如有客戶關系管理系統（CRM）、客戶信息管理系統（CIS，即營銷系統），是一種自內向外的看問題視角。而站在電網的視角，這個內是電網企業內部，這個外是電網系統外，電網企業員工很喜歡說“市場上的售電公司如何如何”，其實都是不自覺把自己放在自然壟斷環節的立場上看市場競爭。

我們作為一家市場化服務的公司，更多的談“用電側”、“用戶”、綜合能源服務的本質是“用電用能的服務”，這是一種自外向內的視角。這個外是市場和行業的趨勢，這個內是企業用戶的內部。

其次，真正用電側的服務才體現企業未來核心競爭力。能源To B服務是個非常艱難的業務，如果那么容易做起來，那市場能力最強的協鑫、新奧早就可以批量復制了，現在的情況是大家都在用電側苦苦探索。而且即使是協鑫、新奧，更多的也是在接近用戶的園區一側布局分布式能源和微電網，這個路子是大多數重資產能源企業的路子，包括五大和電網都是如此。為什么會這樣，因為要突破客戶太難了，這不是原來跑路條，搞投資那么爽的事情。越往客戶側走，姿態要越低，越要比拼To B業務的運營能力，細分市場需求，客戶痛點分析，決策聯營銷，盈利模式迭代，平臺功能打磨，每個環節都是苦功夫。殊不知目前大多數市場化運作的云平臺，面上說的云大物移智鏈，各種高大上，商業模式的核心，要么是沒找到，要么靠賣硬件賺差價。連上市公司都是如此，電網企業找不到北更是可以理解。

最后，為啥用電側的泛在那么難，因為大家都不賺錢，平臺不賺錢，用平臺的這些售電公司、服務公司也不賺錢，因為大家都粗放。所以我們一直在做的事情，不僅僅是考慮自己的盈利模型，更多時候是是在幫合作伙伴設計打磨它的盈利模式，只有它們掙錢了，才是平臺掙錢的時候。

四、定位清晰化是對市場的準確判斷

對電網公司來說，也應該想明白自己的客戶是誰，自己客戶的客戶是誰，整個產業鏈的配套關系是什么，每個環節如何提升市場化水平，每個環節靠什么盈利。個人認為如果電網公司直接是面對最終用戶的，其實也不稱為“平臺化”的商業模式了。

所以我們在創業的時候，也走了很多彎路，從一開始做設備運維，到后面嘗試做售電服務，再到看增量配網，節能服務等等。最后發現，就市場、客戶、政策等各個方面來說，售電市場化沒那么樂觀，節能服務難度很大，增量配網還未成氣候，就目前而言，真正可以去嘗試泛在和SaaS平臺的，可能還是回到設備運維，這個業務看上去好像平淡無奇，但是一方面我們團隊之前長期就是做電力生產管理的，設備運維是我們的老本行；另一方面，設備運維是每家電力用戶都必須的一個工作內容，而且現在市場化的水平很低，更重要的是，這是一個過去誰都看不上的邊緣業務，恰恰是邊緣業務存在“農村包圍城市”的可能性。

這些都是市場摸索的成果，而且里面有很多業務體會，不曾經歷過的人是無法理解的，電網企業其實缺乏在市場里的這種業務體驗。

就企業戰略而言，真正優秀的企業戰略往往是做減法的，是非常清晰的，而不是疊床架屋的做加法，說的最樸實一點，平臺化就是做好自己的定位，賺平臺的錢，這樣采用生態。

此外，平臺化和云平臺是完全兩回事，我們公司是做云平臺的，但是我們沒太多想“平臺化”的商業模式，先把云平臺做的比較扎實，讓合作伙伴把業務轉起來，這才是核心。至于什么數據變現，To B領域的數據服務本質上還是業務服務，光有數據沒用，一方面是泛在物聯的門檻會越來越低，數據采集成本不是主要障礙，而且現有的這點負荷電量數據也遠遠稱不上大數據；另一方面是數據未來是要在有用的人手里才能發揮價值，平臺的數據需要讓合作伙伴產生價值，這個是線上線下的閉環，而不是云平臺的單邊優勢。泛在物聯的大數據時代，路還很遙遠，這又是一個業務市場的問題而不是技術問題，千萬不能被搞大數據技術的人忽悠。

五、沒有風口，只有在趨勢中慢慢熬

所有做To B業務的都有這個感受，那就是行業成長速度很慢，不像To C業務一樣可以爆發性增長。所以個人覺得國網公司到2024年基本建成泛在物聯的目標，就用電側而言還是過于樂觀了，一個To B的行業的生態不太會在幾年內發生巨大變化。行業本身有自身的發展特性和慣性，更不用說用電側的泛在不是電網企業想如何發展，就必須按照這個方向發展的，沒有誰是絕對王者。

所以，順應行業發展的趨勢，真正以客戶的價值為導向才是核心，對電網企業來說，不宜盲目樂觀，不宜技術掛帥，實現客戶驅動的平臺化組織能力建設，這要比簡單布一些泛在設備，開發一個綜合能源云平臺，在復雜度上提高一個數量級以上。

泛在物聯，作為一個To B的行業應用，在用電側的落地，沒有風口，只要看好這個趨勢，那就只能慢慢的琢磨，把客戶、市場、模式、技術都琢磨透了，大器晚成。平臺化為時尚早，在平臺化以前，先向20年前的阿里學習，而不是向今天已經功成名就的阿里學習，在塵土飛楊的各個開發區，把一個個小老板說服成為阿里巴巴的平臺客戶。就泛在物聯在用電側的現狀來說，一方面是業務比阿里巴巴更復雜，用戶更不容易接受；另一方面，市場環境也不見得好到哪里去。

偉大，都是熬出來的，電網企業想要Great Again，也得熬。

原標題:泛在物聯，只有趨勢，沒有風口