5月23日，小鵬汽車董事長何小鵬出席2018艾瑞年度峰會，圍繞“小鵬的商業(yè)決策和思考”做主題演講，同與會嘉賓分享了他關于商業(yè)決策的思考。

小鵬汽車董事長何小鵬

演講中，何小鵬提出了一系列關于商業(yè)決策的觀點：商業(yè)決策贏在格局，輸在細節(jié)。他認為在未來行業(yè)格局中，AI和互聯(lián)網耦合、AI和互聯(lián)網硬件的耦合是巨大的機會。小鵬汽車正是基于這一大的戰(zhàn)略格局，打造高智能互聯(lián)網汽車，在全新賽道上高速發(fā)展。

何小鵬提出，在商業(yè)決策中，看似簡單的直路往往走不通，商業(yè)決策進階需要持續(xù)修正方向;人是商業(yè)決策中的關鍵要素，要堅持一張圖、一顆心、一場仗;AI和大數(shù)據正在改變細節(jié)決策的方式。此外，何小鵬還分享了多個他理解的商業(yè)決策要點。

以下為何小鵬演講實錄：

何小鵬：大家早上好!我剛才聽完偉慶的發(fā)言之后，我心里很有壓力。本來偉慶請我明天講一下AI，講一下自動駕駛，講一下新制造，因為時間原因，(我的演講)挪到今天，講商業(yè)決策。我去搜索了一下什么叫商業(yè)決策，在百度、知乎上面發(fā)現(xiàn)大量的信息，也有來自偉慶的信息，里面有很多內容，是在原來創(chuàng)業(yè)過程當中沒有仔細系統(tǒng)性學習的。今天我想跟大家分享一下，在過去我的創(chuàng)業(yè)過程中間，有一些決策的關鍵思考，但是我覺得非常湊巧的是，跟剛剛偉慶所講的，我們有很多的觀點是一樣的。

我先拿第一句話，偉慶講的一句話，什么叫做商業(yè)決策?就是工作信息加思維模式的處理等于有價值的決策。這是我看到偉慶講的一句話，把它復制過來。非常湊巧的是，我經常講類似的一句反話，絕大部分做出錯誤的決策，都是有限的信息加上固有的思維模式，做出錯誤的決策。什么叫有限的信息?我們經常拿一座山來看一個人：第一個你要從高空看這座山，你看得高就望的遠;第二個你環(huán)繞這個山，你有足夠的廣度，你不會管中窺豹，不會盲人摸象;你要深入山中的細節(jié)，從地基角度看這個山。從這三個角度看到這個山，你的信息是足夠不一樣的。但是絕大部分的時候，我們每一個人都沒有辦法做到。所以信息永遠是有限的。如何用這樣的有限信息，加上原來的思維模式，做出正確的決策，而不是做出錯誤的決策，這是我們做企業(yè)，以及個人做決策的時候，反復思考的過程。我們應該怎么樣思考，該怎么去想?

第一，就是贏在格局，輸在細節(jié)。在過去十幾年創(chuàng)業(yè)里面，我們反復在說，我們需要去抓住一個大的方向，需要抓住在這個方向上快速成長的公司，需要抓住在這個公司里面最核心的人，那么他會把整個局是不同的，在正確的局里面，我們做到第一名第二名、第三第四第五都正常的，在錯誤的局下面，你做到第一名都很難，這是局，我分享一下局的思考。

在十四年前，我的第一次創(chuàng)業(yè)，在當時有很多人都會問我們一個問題，為什么你們做手機上的應用，手機那么慢，上網速度那么差，手機的交互那么差，當時是按鍵的，為什么你們相信移動會改變世界?我們在那個時候非常相信，這些所有的東西，都會有變化，所以我們當時選擇在移動互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)。我們看到移動互聯(lián)網上成就非常多，第一波是工具類公司，第二波是跟平臺型、生態(tài)型相關的公司。包括有中國的微信。第三個我們看到有很多內容、甚至內容擴展性的公司，也有那么多家在移動互聯(lián)網里面創(chuàng)業(yè)。

我們下一個王朝是什么呢?我們現(xiàn)在認為AI和互聯(lián)網耦合是巨大的機會，AI和互聯(lián)網硬件的耦合也是很大的機會。蘋果、小米，基本上再往前來看，07年以前，很多人忽視了這些公司，iPhone出來，小米的生態(tài)化，把硬件、軟件、零售運營體系一體化，創(chuàng)造出今天完全不一樣的公司，小米在下半年也會上市，也會創(chuàng)造完全不一樣IPO奇跡。

小鵬汽車在這個領域里面，我是去年重新創(chuàng)業(yè)，從互聯(lián)網進入到汽車，從軟件進入到硬件，從一個原來只用做好自己的公司，現(xiàn)在考慮整個生態(tài)鏈，考慮整個市場資源的公司，這是非常大的一個跳躍。我們怎么看這個市場?非常簡單。我們一直都認為，現(xiàn)在所有的汽車，甚至包括我們正在做的電動汽車，都是我們當年的功能汽車。它可以開，它是個工具，它有一個簡單的系統(tǒng)，它有簡單的網絡，但是它根本不能滿足我們如何產生新的產品，如何在汽車上產生新的內容需求。我相信今天小鵬汽車就在干這個事情，今天無數(shù)人給我的條件，包括我昨天去見中國汽車領域一位非常資深的會長，他給我的挑戰(zhàn)，都是一個方面的問題，就是為什么我們能夠把車做好。我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，諾基亞是我們的股東，當時我們一起討論，蘋果對諾基亞挑戰(zhàn)，為什么蘋果把手機造好。從我們角度來看，如果當我們在這個方向能做到70分甚至做到75分的時候，你發(fā)現(xiàn)整個AI、整個互聯(lián)網對于汽車的變化，就是明天這樣一個大的變化。

在格局方面，我想舉兩個例子，第一個是決策的進階需要持續(xù)修正方向。有很多人在問我一個問題，該不該專注，該怎么去專注。我做UC十三年里面，我做了四次戰(zhàn)略轉型，從企業(yè)軟件到產品軟件，從做Java和塞班的做Android和iPhone，從工具平臺到內容跟社交的平臺的轉換。我想說的是，很多的公司，在持續(xù)發(fā)展過程中間，必須想一件事情，就是你在方向上要專注，在一個點上，該如何去進行一定層次的天平很重要。后來阿里巴巴買了UC，我到阿里巴巴有非常強烈的感受，我們所有的變化，都是被迫的。而阿里巴巴起碼在2014年，我所知道的時候，他們已經做過15次主動的戰(zhàn)略調整。所以決策的進階需要自己自發(fā)的、主動去做。而且我們當時，每一年的年會，全部都談業(yè)務，我們很少務虛，我們很少去一個道觀去問自己，什么會打敗我，基本上不會問這個問題。

第二點，看似簡單的直路往往不通。很多時候，我相信這里有很多創(chuàng)業(yè)者，或者很多經常進行重要決策的人，很多人對你的挑戰(zhàn)，都是因為他把你現(xiàn)在當做起點，他把你想做的事情當成終點，這是一條直線。直線往往在抉擇里面，都是互通的。我們在創(chuàng)業(yè)過程中間做抉擇的時候，我們往往是從A點走到B點，我們走在一條盡量少曲線(的最短路徑)，也就是說可能是一個16宮格，我們不希望把16宮格都走完。所有人給我們的建議，因為他看不到中間的過程，他給出一條直線，他告訴你直線是不正確的，我們自己也要清楚的知道，所以走出盡量短的曲線很重要。

那么我認為商業(yè)決策里面，有很多是來自于企業(yè)決策，而不是來自于個人決策。企業(yè)決策里面從戰(zhàn)略角度，核心就是你想做什么，你能做什么，你該不該做什么，和你不做什么。絕大部分的人，不會去想，我不該做什么。而創(chuàng)始人經常會有一個情節(jié)，我想做什么，特別是當我有情緒的時候，我會把想做的事情放大，放大很多倍。而在這個企業(yè)里面，如果沒有一個體系去制衡你，這個時候你的想做，最后變成去做，所以這個時候，很多時候會出錯。所以每一個做商業(yè)決策的重要決策人，不管你是企業(yè)的創(chuàng)始人，還是部門負責人，都要一定程度的決策體系跟決策制度制衡，有很多時候你的決策會被自己、或者被體系摧跨。

第二個字是人，我們經常說一張圖、一顆心、打一場仗。一張圖是我未來的愿景，它的規(guī)劃，很清晰的一張圖。一顆心最主要的是人，人的因素是商業(yè)決策成功因素非常關鍵的因素，因為有很多時候，大家都知道，確定一個正確的決策看起來是很容易的，但是找到這個決策實施的步驟、實施的路徑、實施的人，才是最難的。很多的時候，有很多朋友跟我說，哪個公司原來做了很多事情，他原來多少年前都想過，就是沒做。但是想跟做，想跟什么時間做，用什么方法做，后者才是最重要的，所以我覺得人是非常重要的，人在這個里面，我想講幾點。

合適的人還是最好的人?有一些人，在創(chuàng)業(yè)過程中間，在團隊里面，找最好的人，我們叫做大蘿卜小坑，也有一些人找合適的人，合適的蘿卜合適的坑，我們一直都是這樣來看的，盡量找認同你文化的大蘿卜，放到相對較小的坑里面，我認為這才是在找人里面最好的。因為你要知道，人的成長，往往比坑的成長要慢。絕大部分情況下，如果當你的企業(yè)，當你的市場快速變化的時候坑在一年兩年后變化很大，但是這個人很有可能沒有坑變化的速度快，我認為最重要的是合適的人，適合大的蘿卜，找到比較小的坑，當坑在發(fā)展的時候，蘿卜也在發(fā)展，這個非常重要。

第二個，我想說的是在找人里面，要建立的是頭部的民主集中制。我在過去做UC的時候，當時永福、梁杰和我，我們一起決策，我們經常吵架，我們后來為了解決吵架打起來，我們定了金手指模式，每兩年有一次機會，這個事情就我認同，你們都不認同，公司一樣可以支持。在我現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)里面，我非常強烈的思考就是，我一定要找到人去平衡我，所以我找到了汽車領域的，包括我們的創(chuàng)始人夏珩，還有找到摩根大通的顧宏地，我希望不同領域的人能夠平衡我決策的錯誤。在每一家企業(yè)，跟每一個團隊里面，剛才我講了知識的盲點、套路和錯誤，不同的人，會給我們不同的平衡，而這個平衡一定是有利的。

第三個贏在格局，輸在細節(jié)，我跟大家分享一下細節(jié)。在決策里面，大部分決策，執(zhí)行的方法跟執(zhí)行的效果，決定決策的成功和失敗，執(zhí)行的人，細心程度決定是否成敗。

我跟阿里巴巴的陸總有一次聊天，他跟我說絕大部分戰(zhàn)略，是戰(zhàn)役和戰(zhàn)術執(zhí)行成功出來的戰(zhàn)略，而不是一開始想清楚了。包括第一次創(chuàng)業(yè)，絕大部分的戰(zhàn)略，都是正確的戰(zhàn)役和戰(zhàn)術形成了正確的戰(zhàn)略，而不是一開始想的清楚，我相信大部分想不清楚，還不如把戰(zhàn)役和戰(zhàn)術打好，這個非常重要。

第二點我說今天的變化，AI+大數(shù)據正在改變所有的細節(jié)決策和個性化決策。很多人提出大數(shù)據的價值，他們基本上沒有完全了解大數(shù)據的價值，我們現(xiàn)在有更多的數(shù)據，我們有更多的算法，我們有更多的算力，導致現(xiàn)在越來越能夠幫助我們進行個性化決策。我們以前用Data讓人判斷事情，它往往是滯后的，往往是非個性化的;現(xiàn)在幫助我們做到極度的精準，第二步可以預測我們下一步行為，甚至可以幫助我們決策，也就是再下一步。比如說自動駕駛，它可以幫助我們決策，是應該超車還是應該等待，它可以決策，所有的一切。所以大數(shù)據跟AI，正在改變我們決策的細節(jié)，而這些細節(jié)使我們產品也好，使我們解決方案也好，會產生巨大的變化，這是我看到的一個變化。

那么在細節(jié)決策里面，在原來的互聯(lián)網領域里面，大家看到一個很有趣的事情就是叫做快速迭代，快速迭代從某一個角度也是快速試錯，因為我們試錯成本很低，我們試錯效率很高，所以我能夠快速試錯。當我進入到汽車領域，我想進入汽車領域的時候，我去找了雷軍聊了好幾次，雷軍跟我說，做互聯(lián)網，你只需要想幾個月以后的事情，甚至想一個季度，但是做手機不行，我今天不能想清楚兩年后的事情，我這個手機到時候根本就很難賣。他跟我講一個案例，讓我印象深刻，他們當時做了一個不是很正確的決策，認為兩年后的手機背后的殼，是塑膠的，但是這個決策錯誤了，導致有一批手機特別難賣。我們現(xiàn)在轎車領域的人，經常考慮的是三年到十年的決策，如果你一旦決策失敗，你會產生巨大的時間跟金錢上的問題，。小鵬汽車在14年成立，在去年的第一季度，我們決定第一款車要內部發(fā)售，不向公眾發(fā)售，在這個(內部發(fā)售的第一款車)基礎上，做一款更漂亮，效能更好，體驗更好，品質更好的汽車。我們?yōu)榱俗鲆粋€迭代花了幾億美金，我們?yōu)榱俗鲞@一個迭代，最高效的是21個月。我們不可能(經常)做這樣的迭代，我們互聯(lián)網開發(fā)是自己開發(fā)，不求任何人，今天我們有幾百家供應商，幾百家供應商下面還有幾千家供應商，你每次迭代，讓你合作伙伴跟著迭代。所以以前的邏輯，放在一個新的大圖里面，我們要有變化，所以硬件的決策和軟件的決策，又是不一樣。

這里面總結一下，互聯(lián)網是長板模式和長尾理論，造車是短板理論和資源模式。長板模式是指，我看到很多最近起來的企業(yè)，他們都能夠很小，一個板有50塊板，他們把一到兩塊板做到極致就很好，今天在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的人，就應該這樣做，不要考慮短板的問題，一定要考慮哪兩塊板最長。但是車不一樣，硬件不一樣，很多其他的行業(yè)都不一樣，比如說汽車我認為，它是有500塊板，它的板首先很多，其中任何一塊最短的板，決定我車的安全、品質、銷售、品牌等一系列東西，靠長板不足以做好，靠短板決定你的系統(tǒng)性，這是兩種體系，也導致兩種不同決策模型。所以我想說在細節(jié)決策里面，不同行業(yè)，不同階段，一定要不同的決策方式。

最后，我想快速跟大家分享一下，提高商業(yè)決策能力的幾個注意點。

第一個點，我認為最快提高自己決策能力的，永遠是畫一張自己的大圖，多跟不同的好的機構或者好的人一起交流，把他們給你的建議跟信息，放到你的大圖里面去。比如說艾瑞，我們在移動互聯(lián)網方面，跟艾瑞合作很多年，艾瑞給我們很多價值的建議，我去年調查，中國有那么多車，都有自動泊車功能，為什么沒有一個人去用，我就去他們的廠家，后來我就去供應商去問，誰有這塊的數(shù)據?沒有一個人知道數(shù)據，也沒有一個人應用數(shù)據，這是我現(xiàn)在看到互聯(lián)網的痛苦，我希望艾瑞盡快進入。第二個別人給你的建議，他給你的建議一般都是錯的，因為他的階段不一樣，他的高度不一樣，時間軸不一樣，你要聽，但是千萬不要復制，復制就會死的很慘，你要(把觀點)接受到你的圖里面。我做工具，做全球化，后來做阿里巴巴內容領域相關，阿里影業(yè)，優(yōu)酷土豆相關的領域，你看到不一樣的市場，你全部放在一張圖里想，這個很重要。

第二個，企業(yè)越大越怕不決策。有幾種分析問題，我以前是產品經理，我很成功，你越成功，你越不敢決策，因為你怕你敗，這是非常大的問題。所以越高段位的人，越要敢決策，越要承認失敗。因為很多高段位的人，怕失敗，你了解太多太廣之后，你會不食人間煙火，我看到很多創(chuàng)業(yè)公司，走到巨大平臺之后，都有一個問題，領導人不決策。

第三個，不要被情緒支配。我覺得我有幾個方式，第一個遇到一般的決策，如果你有情緒，或者可能有情緒的話，第二天決策。我90%幾的情況下，我想罵一個人，我第二天都有變化，我發(fā)現(xiàn)在我身上測試結果非常明顯。第二檔你做決大決策的時候，首先讓自己放空，因為在你原來知識圖譜黎曼，你做不到正確決策，你一定要放空自己一段時間，出去旅游，跟不同行業(yè)的人聊天，因為在他們面前來說你不自責，你可以非常平等的向他們學習，他們也可以平等給你不一樣的建議，另外情緒決策中間里面，盡量多放棄。

最后決策的執(zhí)行的偏移度，大部分情況是當決策執(zhí)行人員希望更完美的時候，從一個小決策變成中決策，所以在一個企業(yè)里面，通過項目和流程控制它(決策)。

今天我想跟大家分享一下，我在過去創(chuàng)業(yè)過程中間，以及在現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)過程中間我的戰(zhàn)略決策，以及一些對人的思考，以及對細節(jié)的思考，希望對大家有所幫助，謝謝大家!

來源：第一電動網