變電運維一體化工作是“大檢修”體系建設的核心內容，是“大檢修”體系建設評估的重要指標，我公司更是將其作為一項重點工程常抓不懈。根據實施方案，結合我公司工作實際，主管領導親自掛帥主持此項工作，并成立專門的組織機構，運檢部、安質部、建設部、人資部等部門協調配合，持續優化運維一體化項目，拓寬運維業務范圍，進一步提升變電運維人員技能水平，并以運維一體化建設為抓手，深入推進精益化管理，強化變電站標準化建設，不斷規范生產過程管控和作業行為，努力提升本質安全水平和生產工作績效，各專業管理在國網系統均有明顯的提升。目前，運維一體化專項建設工作正加速推進，為全面完成公司年度目標提供了堅強保證。

▎一、管理目標描述

1.管理理念和策略。

（1）管理理念。

運維一體化工作同“三集五大”、“大檢修”、“大建設”體系建設一樣也是一項改革，它打破了過去變電運行專業的管理模式，改變了原來運行人員對工作性質的傳統認識，因此要落實變電運維一體化工作，創新是前提，要用創新的思維、創新的管理，打造變電運行專業的新局面，從而提升變電站的管理水平“運維一體化工程”的目的在于要從過去單一的變電運行模式中解放出來，轉變以技術先進、行業領先、人力資源增值等多種目標實現價值最大化的運行與維護相融合的管理生產模式。以前的電力系統中，各專業劃分十分詳盡、細致，彼此互不相通，同是電力系統生產一線，但專業之間存在“隔行如隔山”的情況，這種狀況帶來的一方面是勞動效率低下，運行專業只負責發現設備運行中出現的問題，至于如何處理完全由相關班組負責，從發現到消除要經歷上報、審核、準備、實施等多個環節。另一方面運行人員受專業限制對設備原理和構造不了解，使運行工作針對性不強，也缺乏工作的主動性。而運維一體化的提出正是從這一管理短板改進入手，前至生產作業，后至運營維護，通過創新手段的約束和控制，實時實地保證變電設備運維管理的高效率、高質量。

（2）管理策略。

為了實施變電運維一體化這一管理創新，我公司按照國網“三集五大”體系建設思路，首先對現有變電運維業務進行梳理分析，采取“四步走”策略，將原本需運行專業和檢修專業雙方配合的簡易、低效作業劃歸單方全程負責。

1）創新運維組織結構，改變基層運維班組工作性質和工作內容，實現運維班(操作隊)模式，將運行監視任務從運維班組中剝離，為運維一體化推進奠定組織基礎。

2）對原有運行人員進行廣泛、深入的專項培訓，以培養動手能力為主，并以考促融，保證每一個運行專業員工通過培訓具備進行維護工作的能力，同時遴選優秀檢修業務人員進駐運維班組，在日常工作中指導和帶領運維人員進行運維一體化相關維護工作，同時逐步開展移交相關資料、備品備件及儀器移交。

3）采取逐步過渡措施，結合變電站設備和人員的實際情況，逐步過渡到運維班全面承擔運維工作。

4）在總結經驗和完善規章制度的基礎上，解決運維一體化工作實施過程中出現的各項問題，使各項工作通過不斷磨合逐步走上正軌，最終實現變電站無人值守和運維一體化。

2.管理范圍和目標。

（1）管理范圍。

大連供電公司共有變電運維人員355人，擔負32座220kV變電站和200座66kV變電站的運行維護任務。在運維一體化工作的準備、立項階段，我公司曾存在是先局部試點后全面推廣還是一步到位，整體、全面實施兩種爭論，經過公司領導的充分考慮，綜合公司運維專業人員、設備現狀，決定采取第二種方案，到2014年年底在全公司的17個運維班中全面推行運維一體化工作，實現變電設備一般缺陷的隨發現、隨處理，保證設備狀態的良好，提高工作效率。

（2）管理目標。

變電運維一體化是“大檢修”體系建設的核心內容和重要指標，變電站、變電設備的精益化管理是 “三集五大”改革的最終目標之一。將變電運維一體化與精益化管理工作相結合是建成“大檢修”體系的保證，同時也是促進變電運行人員能力素質提升和變電站管理提升的機遇和客觀要求。結合上級要求并針對電力行業領域當下所表現出來的與傳統行業特點所不同的形勢，我公司確立了深入、全面實施“運維一體化工程”，提升變電站精益化管理水平的戰略目標。

為加強變電站運維鏈條各個環節的聯系，打破各關鍵環節的管理瓶頸，實現科學布局、統籌發展，我公司確立了全員參與，重點管控的管理目標，制定并明確了“全員參與、重點管控”的工作原則，通過各部門加強組織領導，不斷完善“運維一體化工程”方案，有效保證推進計劃，明確各項任務，落實相關責任，確保各項工作扎實有效推進，達到預期效果；強化過程管控，建立工作進度質量檢查考核機制，安排督導組分區域專項檢查，定期召開工作協調會和民主生活會，了解工作難點及員工的心里動態和情緒變化，及時解決工作中出現的問題；加強部門間以及與兄弟單位間的互通交流，互換經驗成果，提煉典型經驗，推廣最佳實踐，在技術上為運維一體化提供保證。

通過科學合理布局變電站運維鏈條各個關鍵環節，助力了“運維一體化工程”建設，為促進運維一體化進程起到了積極作用。

3.管理指標體系及目標值。

（1）管理指標體系。

近年國網公司針對變電站的管理提出創建“精益化變電站”的目標，并制定精益化管理變電站評價標準，這一管理指標體系涵蓋十八大類294項內容，涉及變電站管理的各個方面。運維一體化與變電站的精益化管理既有區別又目標一致。精益化從某些方面看側重約束、規范，將運維人員牢牢限制在安全的框框之內，運維一體化則側重動手與創新，培養運維人員直接動手處理問題，恢復設備良好運行狀態的能力。但兩者又是相輔相成的關系，有了嚴格遵章守紀的職業素養，就避免維護工作的隨意性，避免違章行為，同樣運維一體化增強運維人員動手能力，更深刻理解設備結構、理解運行工作的內涵，從而提高運行工作的主動性和針對性。因此變電運維一體化的實施也必然遵守精益化變電站評價標準的要求，通過變電運維一體化的實施，促進變電站精益化管理水平的提升；精益化變電站建設也為運維一體化推進提供標準體系保證。

（2）管理目標值。

以精益化評價指標體系作為變電運維一體化工作的管理指標體系和目標值，其根本目標首先是在運維一體化管理創新過程中確保安全，不發生人員責任的人身、電網、設備事故；其次要進一步實現變電站管理的精益化，一體化工作過程中規范員工行為的各種規章制度要全面、詳盡，可操作。而且要實現過程控制，使生產的各環節均處于管控之下，保證質量和對員工行為的隨時約束。一切工作均要留有執行痕跡，且標準要量化。操作票、工作票要實現正確率100%,體現工作質量的百分百。

 為了實現變電運維一體化管理目標的實現，我公司堅持通過精益化管理促進變電站各項資源優化配置和產能創造，通過系統運維管理實現服務能力輸出的最大化；“三個層次”，一是技術創新的運維一體化管理，以技術創新為先導，堅持開放式創新，讓運行與維護相融合理念滲透至每個環節，讓生產、安全、質控等部門人員成為踐行理念的主力軍；二是基于系統創新的運維一體化管理，堅持精益生產、敏捷運營，堅持“高效輸出化”道路，深化技術創新與高效服務的結合，整合各項資源，形成技術優勢和運維一體化優勢；三是基于電力資源整合的運維一體化管理，堅持產融結合，占據行業高端關鍵環節，以提高變電站整體價值為核心，用有限資源打造高附加值服務的電力行業服務鏈，促進行業健康發展，提升行業內影響力。

▎二、主要管理做法

1.管理工作流程圖。

主要管理做法：通過運維一體化，建設特有的變電站精益化管理體系，促進管理提升；通過運維一體化，保證全員深入變電站設備維護管理全過程，提高人員綜合素質；通過運維一體化，實現變電設備運維管理方式的新跨越。

2.主要流程說明。

（1）階段流程說明。

立項階段：該階段主要根據上級要求和公司自身特點制定運維一體化工作方案，制定工作整體目標和方向，建立運維一體化與精益化管理相結合的工作思路，通過運維一體化促進管理提升；

準備動員階段：該階段主要是對公司變電運維一體化實施方案從上至下進行宣貫。統一思想、明確目標、明確各級職責；

培訓階段：制定變電運維一體化培訓方案，組織各專業對變電運維人員進行專項培訓，方案中明確各級、各專業在專項培訓工作中的任務和職責，實現培訓工作有實施、有考核，提高培訓質量，為變電運維一體化的推行奠定基礎。同時該階段完成有關人員、備品、備件的采購和內部調劑，完成保證運維一體化實施的物質基礎；

實施推廣：編制變電運維一體化實施細則，實施、推廣變電運維一體化工作，及時發現、反饋、解決各種問題，完成各專業、各部門之間的磨合；

總結、提升階段：對變電運維一體化工作組織驗收，對工作進行總結，同時組織基層班組進行工作交流，交流工作經驗，提升變電運維一體化工作水平，實現變電設備運維管理方式的新跨越。

（2）主要節點說明。

節點2：電力行業是國民經濟發展的命脈，電力設備都是關系國計民生的基礎設施，我們的行業特征和發展環境與其他行業有著顯著的區別，擁有天然的高尚地位，同時也意味著更大的責任和擔當。因此，在立項階段公司領導結合上級公司有關要求合公司運維專業實際，提出依托精益化評價體系全面推行運維一體化的思路，為變電運維一體化工作的實施規劃了明確目標和方向，也將運維一體化工作提升到促進公司變電站管理進步的高度，使運維一體化不再是運維專業單一的工作，而成了全公司各部門共同的工作，成為公司全面管理提升的共同目標。

節點10：變電運維一體化工作是一項全新的事物，既要大膽創新，又要穩步推進，實施推廣階段體現了扎實、穩健的特點。為了應對運維一體化實施帶來的安全挑戰，我公司一方面未雨綢繆，制定相關工作的實施細則，明確工作流程、工作標準、界面劃分等關鍵問題，使運維人員知道怎么干、如何干。另一方面明確公司各級在運維一體化推進過程中的職責，建立崗位責任制，及時發現問題、解決問題，在基層運維員工和公司管理人員見建立通暢的溝通渠道，盡快完成各項磨合，促進運維一體化工作的早日推廣。

（3）關鍵節點說明。

節點6：培訓工作是變電運維一體化推進工作中的重中之重，沒有有效的培訓做基礎，運維一體化就失去基礎，就是“蠻干”。因此公司各級在制定方案是就深刻認識到培訓環節的重要性，詳細規定了專項培訓的各項內容和要求。在變電運維一體化推進的各個環節中培訓環節是歷時最長的環節，同時在對運維人員進行專項培訓階段，公司各級特別強調過程管控，確保培訓質量。公司領導多次過問并現場對培訓進行檢查、督導。為了保證培訓質量，在制定、審核培訓方案時，公司著重強調以培養動手能力為主、理論學習為輔的原則，各項培訓內容經常是現場“手把手”的“傳、幫、帶”，同時公司要求培訓與考核相結合，以考促練、以考促學。激發生產人員努力超越的精神狀態。倡導“用心工作、專心做事、精心履責”，加大責任追究和考核力度，形成恪盡職守、只爭朝夕的緊迫感，不斷強化和提升責任意識、業務能力和綜合素質。

3.確保流程正常運行的人力資源保證。

（1）組織機構。

大連供電公司變電運維一體化工作領導小組

（2）責任分工。

變電運維一體化工作涉及公司變電各專業，其安全有效實施需要公司生產、安檢、人資等多個部門提供管理保證。因此，在制定工作方案之初就確定了，以公司副總工程師為組長，各專業工區（供電分公司）、公司各管理科室行政副職為組員的領導小組，負責編制實施方案、各種規章制度，領導、監督變電運維一體化工作實施。同時，在基層各班組建立變電運維一體化專干制度，在各個專業設立一名專干，統一負責本專業內運維一體化工作的實施，及時向公司領導小組反饋問題。從上到下的組織體系保證了變電運維一體化工作的實施。

（3）強化組織協調，明確人力資源保證，確保“運維一體化”順利推進。

變電站運維一體化實踐的主力軍是生產、運營管理一線，我們明確了各職能部門作為運維融合的組織者和協調者，要讓每個業務單元的員工都學習和理解運維融合是先進的管理理念和科學的管理方法。同時我們注重發揮全體員工的聰明才智來主動踐行運維融合并未運維一體化獻計獻策，做到了事半功倍。同時，我們鼓勵員工不受傳統思維定式的束縛，充分認識運維一體化的必要性，通過技術創新、系統創新和資源整合，實現“創新驅動型”運維一體化管理目標。各部門職能均體現在具體管控措施上：

管控單元責任化，即小單元，大運維。小單元是指結合變電站特點和管理模式，擺脫職能式的舊體系，建立靈活組成的工作小組開展柔性運維一體化管理，細化標準，建立標桿，形成全員、全業務流程都圍繞運維一體化運轉的模式，建立責權利高度統一的激勵機制，使責任層層落實，壓力層層傳遞，活力層層激發。大運維是指從人員管理、設備運轉、到生產運營全周期的運維一體化管理。即各級生產人員切實轉變思想觀念，改進工作作風，提升業務能力；抓好生產過程中電網、人身和設備的本質安全保障措施，著力構建“大檢修”生產體系和運作機制，認真落實輸、變、配各專業運維和狀態管理工作意見，強化設備全壽命周期管理，深化隱患排查治理，全力保障特高壓和跨區交直流輸電系統、以及省主網的安全穩定運行。

管控方式多元化，要充分運用各種管理工具和方法，結合運維一體化管理理念，科學有效地選用和實施適合變電站特點的方式方法，努力提升了“設備運行狀態掌控能力、電網運行可靠性管控能力、生產系統一體化運作能力”三個方面的能力；著力展現生產環節各方面的工作亮點；重點加強“生產環節資產全壽命周期管理、反措執行及隱患查處過程管理、技改大修項目實施流程管理、大檢修體系構建中的生產資源協調管理、特高壓和直流輸電安全可靠管理”等環節的管理；全面完成“運維、操作、檢修、技改及跨區電網管理等生產環節安全目標；主設備可用系數及設備退役壽命；城市供電可靠率；電網檢修同業對標提升進位；綜合電壓合格率；技改、大修及配網改造年度項目計劃執行和資金完成率”等生產目標任務，不斷推進運檢集約化、裝備標準化、行為規范化，全面提升生產精益管理水平和生產工作績效。

管控周期精細化，一方面抓好定期的監控工作，保證每月每個責任主體都有管理報表，每季開展運維融合執行分析和預測，每年進行績效評價和考核；另一方面深入開展生產運營全周期的運維一體化管理，包括行業調研、設備測評等的相關方向的分析評價，抓住關鍵環節、重點領域做好過程監控、回顧展望和定期盤活。

4.保證流程正常運行的績效考核與控制手段。

（1）保證流程正常運行的績效考核。

要在精益管理的基礎上，探索建立運維融合專項提升的責任傳導機制，充分激發變電站保持電力設備高效高質運轉、保證電力設備使用周期的活力，并通過考核獎懲調動人人運維一體化理念入腦入心的積極性和主動性，從而增強運維一體化管理創新的動力。結合變電站實際，我們根據制訂的 “2014年國網公司變電精益化評價表”對全員進行運維一體化管理內容考核。變電站精益化管理和變電運維一體化兩項指標列入公司月度及年度績效考核指標，定期對各單位指標進行排名，對落后單位進行考核。同時，公司還不定期的組織對變電運維專業的上述兩項指標進行自查和互查工作，并對發現問題實行限期整改制度，完成問題的閉環管理。

總而言之，通過以上手段，我們實現了讓每個員工都能為變電站的“運維一體化工程”作貢獻，且貢獻可量化、可評價、可考核，真正通過每個人貢獻的增加帶動變電站運維一體化實踐的落地。

（2）優化考核制度、加強過程管控，建立長效機制。

為促進運維一體化的進一步升級發展，我公司不斷探索建立符合實際的強效、長效機制，認真評價各項整改方案、優化考評激勵制度、加強指導檢查，確保運維融合的質量、進度和方向。各單位、各部門對整改方案的優化，做到目標清晰、責任明確、措施可行并堅決落實、務求實效，不走過場。

具體來講，我們提前制定運維項目周、月計劃，同時制定周報、月報及月工作例會制度，嚴格按照“月計劃、周安排、日管控”的要求落實好每項具體工作，及時總結、協調解決實施過程中存在的問題，不斷的優化完善工作流程。

而在運維一體化實施階段，為確保各項工作安全、無遺漏、高標準的開展，我公司組織檢修試驗人員和運維一體化人員同步開展同一項工作，同時突出主次，以變電運維班組為主，以原有的檢修試驗班組為輔。同一項工作由變電運維班與檢修試驗班組同步進行，工作結束后對比驗證兩班組的試驗數據、開展效果等，這有利于變電運維班組更快的上手和提高技能。

隨著運維一體化的深入推進，我們實現了一個又一個突破，現階段我們要將運維一體化與變電站全面管理及內控、制度流程體系優化、企業文化建設等日常生產運營管理工作深入結合，建立規范的運維一體化工作制度和完善的運維一體化考核評價機制，推動“運維一體化工程”系統化、制度化、長效化、推動運維一體化水平持續提升。

▎三、評估與改進

1.管理評估方法。

依據國家電網公司變電運維一體化作業項目和遼寧省電力有限公司變電運維一體化實施方案要求，我公司的變電運維一體化工作不僅達到上級公司的相關要求，而且有創新、有提高，通過深入、全面實施“運維一體化工程”， 促進公司更快、更優、更強發展。

2.存在的問題。

變電運維一體化的推進，促進大連公司了變電站精益化管理水平的提升、促進了運維人員業務能力的提升，在國網公司同業對標指標中大連公司名列前茅。但工作中仍存在不足：一是各專業、各部門之間的協調還存在“不同步”的現象；二是變電站的精益化管理和運維人員的業務能力還有提升空間。

3.今后的改進對策。

針對這兩點，計劃在未來三年中，進一步加強變電運維一體化的深度融合工作，通過“磨合”使各專業、部門之間的協作更順暢，使運維人員的業務能力實現從“量變”到“質變”的跨越。構建真正意義上的“一強三優”電網，打造“一專多能”的變電運維隊伍。

（來源：國網遼寧省大連供電公司）