聯合舉辦的“推進企業管理信息化大會”上的講話

　　最近，對一些企業考察后有兩個突出印象：一個是，我國的企業信息化工作總體上仍然處在起步階段；另一個印象是，聯想集團、海爾集團、斯達公司等企業的信息化建設走在前面。在實踐中，他們解決了我國企業管理中普遍存在的一些突出矛盾和問題，帶動了企業各項工作水平的提高。據聯想集團介紹，企業信息化為他們帶來非常可觀的效益，去年該集團8億多元利潤，其中4億多元是靠企業信息化降低成本獲得的，更重要的是信息化直接推動企業管理創新，適應了市場競爭的需要。這樣的企業雖然為數不多，但為企業信息化積累了豐富經驗。從這些企業的實踐中可以得出這樣的結論，大力推進企業信息化建設，既是迫切需要，也有現實的可能。

　　一、企業信息化是帶動企業各項工作創新和升級的重要突破口

　　管理科學是建立現代企業制度的重要內容。重視和加強企業管理工作，從嚴治企，實現管理創新，是國有企業適應市場、增強競爭力的迫切要求。黨中央、國務院歷來高度重視企業管理工作。黨的十五屆四中全會作出的《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》，專門用了一個獨立章節，講切實加強和改善企業管理問題。這幾年，各地區、各部門和企業適應形勢發展要求，圍繞建立現代企業制度，在加強企業管理方面進行積極探索，做了大量工作。從總體上講，經過各方面的共同努力，企業管理水平都有不同程度的提高。

　　在看到成績的同時，也必須清醒地認識到，管理仍然是當前企業工作中的一個薄弱環節。大量事實表明，經營觀念陳舊、管理基礎薄弱、管理手段和方式落后等問題還普遍存在，決策隨意、制度不嚴、紀律松弛、管理水平低下的狀況沒有明顯改變，財務賬目不實、采購銷售等環節“暗箱操作”、生產經營過程“跑冒滴漏”的問題仍相當突出。這些問題已嚴重制約企業經營效益的改善和市場競爭能力的提高。由于管理的漏洞，也有不少意志薄弱者淪為腐敗分子。隨著經濟全球化趨勢加快，我們將直接面對國際跨國公司的競爭，管理落后的問題將越來越突出。聯想集團、海爾集團、斯達公司為什么會不惜人力、物力，主動搞企業信息化建設，就是因為企業信息化是增強市場競爭力的客觀需要，是實現管理創新的重要途徑，也是解決當前企業管理中突出問題的有效措施。

　　（一）信息化是解決企業管理中突出問題的有效措施。

　　不久前，朱镕基同志視察了國家會計學院，講的最多的就是不做假賬。故意做假賬，雖然不能說具有普遍性，但財務賬目不實確實是當前企業普遍存在的一個問題。聯想集團在介紹為什么要搞企業信息化時，首先講到的就是要解決企業賬目不實的問題。當然，賬目不實存在兩種情況：一是故意做假，這屬犯罪行為。但企業管理中的漏洞，為這些腐敗分子造假提供了可能。二是管理者雖無造假的故意，但靠層層上報、然后匯總結算的傳統管理方式，不能保證賬目的真實性和準確性。隨著企業的做大，這一矛盾越來越突出。

　　聯想集團、海爾集團、斯達公司都從不同角度說明，企業信息化是解決企業做假賬問題的有效手段。當然這不僅是個造假的問題，更深刻的是涉及企業財務管理的問題。如何使企業財務管理真正成為企業管理的核心，使企業運作過程中所有環節的人財物的變化，都可以通過財務績效，如實、準確、適時地體現出來。

　　從聯想集團等企業的情況看，企業的信息化系統是一個經營運作透明化的系統。一是，企業無論在任何地方，哪怕是在國外發生的每一筆業務和開支，不進入系統就無法實現，而一進入系統就被總部財務部門跟蹤。二是，分支機構根據程序形成的報表，在總部同步生成。這樣除了在原始憑證上做手腳外，在做賬的環節做假基本不太可能。三是，數據一旦被錄入，就不得更改，更改就會留下記錄。四是，通過電子商務系統采購、銷售，采購人員、銷售人員甚至不直接接觸采購銷售票據和資金，而由財務監控和執行。這就減少了做假和腐敗的可能性。對這個問題，聯想集團有更為詳盡和專業化的論述。不僅企業信息化如此，就是海關、稅務、銀行的信息化系統，通過交叉稽核的方式，也大大提高了賬目的可靠性。

　　再有一個就是“暗箱操作”的問題。企業生產經營活動不透明、難監控，造成大量的資產流失，尤其是在采購和銷售環節，這個問題具有相當普遍性，也是企業老總十分頭痛的問題。由于信息不對稱，客戶和信息都在銷售員、采購員手中，老總想管也管不了。不少人栽跟頭就栽在采購和銷售的環節。企業信息化比較好地解決了這個問題。

　　據斯達公司介紹，過去銷售、采購環節“暗箱操作”相當嚴重。產品銷售價格高低、回款多少，都得不到有效控制。經常發生原材料價高質次、數量短缺的問題，甚至有的銷售人員憑借對客戶信息的壟斷，迫使企業降價甩賣，個人從中牟利。為解決這個問題，他們從建立制度等多方面采取措施，但收效不大。1997年他們下決心建立采購管理系統和銷售管理系統，比較徹底地解決了“暗箱操作”的問題。

　　斯達公司的采購管理系統，不僅信息在公司局域網上公開，一目了然，而且還設計一整套相互制約的管理體系。他們將采購與驗收分離，增加獨立的核價環節，合同要經審核后才能正式生效。從組織管理上說，將原供應處職能分解，形成供應處管采購、倉儲處管驗收、企管部物價稽核科管核價的管理程序。這一切都是依托計算機軟件，在不同部門進行的。價格、數量、質量都不是采購員一個人做得了主的了。就單這一項1997年當年斯達公司的采購價格就下降了7.5％。同樣通過電子商務平臺，增加了銷售市場的透明度。1996年以前，公司各銷售點回款率年均只有85％左右，上了系統以后，去年和今年產品銷售率、貨款的回款率都達到100％，公司資金也實現了不落地的循環。

　　還有一個就是“跑冒滴漏”的問題。

　　我們的企業，尤其是一些大中型國有企業，“跑冒滴漏”的問題不少，防不勝防。為了降低成本、提高效益，這些年我們強調財務管理，強調成本核算，強調預算管理，雖然有很大進步，但總是不太理想。成本核算要求準、快，但是傳統管理模式，產供銷的各個環節與財務是相隔離的，他們的作業信息都先在自己內部流轉，最后“批處理”反映到財務賬上。財務充其量也只是個記賬、核算的作用，是個事后諸葛亮。聯想集團介紹，他們遍布全球有44個獨立核算單位，每月有20多億元的營業額，2萬多個訂單，4000多筆采購，4000多筆費用。過去財務部70多人就是加班加點，也要30天的時間才能得出一份并不十分準確的財務報表。這樣就很難談得上對成本費用的有效監控和管理，預算也不能很好起到對業務的指導和制約作用。

　　從聯想集團、海爾集團、斯達公司的情況看，通過企業信息化都比較好地解決了這個問題。聯想集團對公司所有環節、所有部門都實施有效的制約和監控，做到事前預算、事中控制、事后準確核算。每一項科目的開支都可以和預算進行比較，對差異進行管理，通過計算機系統，及時提出預警和禁止的信息。就是上面談到的聯想集團這么大的業務量，44個核算單位月報表只要半天時間就可以出來，整個集團報表也只要5天就可完成。這不靠企業信息化，是很難想象的。據聯想集團介紹，實施企業信息化，給公司帶來許多可喜的效果：庫存周轉由1995年72天降到2000年22天，估算相當每年可降低資金成本1.26億元；產品積壓損失由1995年2％降到2000年0.19％，估算相當每年節省成本3.62億元；應收帳款周轉天數由1995年28天降到2000年14天，估算相當每年降低成本4700萬元；應收賬壞賬占總收入比例由1995年0.3％降到2000年0.05％，估算相當每年降低成本5000萬元；辦公自動化還使差旅費、辦公用品費用降低10％左右。以上各項之和相當公司每年降低成本6億元。公司總體費用率由1995年20％降低到2000年9％。

　　（二）信息化是促進企業“三改一加強”和管理創新的重要途徑。

　　海爾集團提出“以市場鏈為紐帶的業務流程再造，是實現企業全面信息化的基礎”。聯想集團將企業信息化概括為三個層面，其中第二個層面是流程的電子化，即把企業已經規范的一些流程以軟件形式固定下來。但是，流程的電子化不是原流程的完全復制，而是根據信息化的特點有一個梳理和設計的過程。這些企業都提出了“流程再造”的概念。

　　海爾集團介紹，隨著企業的做大做強，業務的不斷發展，他們的組織結構經歷了三個階段：第一階段是“金字塔式”的“直線職能式”組織管理，在企業規模小的時候，管理是有效的。第二階段是進入產品多元化戰略階段以后，實行“矩陣式”管理、事業部的管理。橫坐標是職能部門，如財務、計劃、供應等，縱坐標是項目，如洗衣機、空調等項目。以項目為中心，很多項目可同時展開。第三階段是“市場鏈”管理模式。這種模式已列入歐盟高等學院的管理案例。把各事業部的財務、采購、銷售分離出來，整合成商流推進部、物流推進部、資金流推進部，實行全集團統一營銷、采購、結算。海爾集團稱之為“市場鏈的主流程”。同時，還組建市場鏈的支持流程，確保新品開發和訂單的執行。

　　海爾集團現有10800個產品品種，平均每天開發1.3個新品種，每月平均接到90多萬個海內外訂單，其中個性化要求的訂單上萬個，需采購品種26萬種，每天出口產品就達300多標準集裝箱。海爾集團認為，面對如此巨大的業務量，如果不進行流程再造、不進行信息化管理，是管不好也管不了的。領導人就是本事再大，也是沒有能力處理如此巨大而龐雜的信息。適應市場的變化唯一的出路，就是主動推進管理創新和科學管理。

　　當然，每個企業的情況不一樣，海爾集團的模式在斯達公司不一定適用，聯想集團的模式在傳統產業也不一定適用。但是有一點是明確的，為了提高企業的競爭力，就要推進企業的管理創新，實現科學管理。這些年國有企業改革一再強調“三改一加強”，不少企業都在這方面進行有益的探索。尤其是在國際資本市場上市的企業，如果不進行管理體制的創新，人家就不買你的股票，因為落后的管理模式不僅不能實現利潤的最大化，而且會阻礙生產力的發展，還有不少管理上的黑洞使股民談虎色變。流程再造、管理創新是企業信息化的基礎，而企業信息化將大大促進企業“三改一加強”。企業信息化是促進企業管理創新的重要途徑。

　　（三）信息化是適應我國加入世界貿易組織，增強企業國際競爭力的客觀需要。

　　當今國際經濟的競爭，講透了就是跨國公司之間的競爭。我國已經加入世界貿易組織，企業將實實在在面對國外大型跨國公司的競爭，能不能在競爭中取得優勢，關鍵是要有一批具有國際競爭力的大公司和企業集團。現在我們國家具有一定規模和實力的企業不少，但真正具有國際競爭力的大企業不多。因此我們要培育30至50家具有國際競爭力的大公司大集團。為提高企業國際競爭力，就管理而言，必須高度重視企業信息化建設。因為企業信息化，是提高管理水平的重要措施，是實現管理創新的重要內容，是增強大公司大集團國際競爭能力的客觀需要。

　　我們的大公司大集團同世界一流企業相比，企業信息化的差距可能比其他方面差距要大得多。可能要落后10到20年，20年前國際跨國公司就啟動了企業信息化工程。現在，世界一流的企業都具備很高的信息化水平。如瑞士的雀巢集團總部利用信息化系統，對分布在全球400多家企業的財務、資金、質量實行集中統一管理。總部隨時監控資金在世界各地運作的狀況，在幾分鐘內就能調動分散在全球的幾十億、上百億資金。波音公司1994年就開始建立企業信息化系統，在這個系統支持下，研制生產波音777飛機和新一代波音737飛機，實現無紙化設計技術，使開發周期由9至10年縮短到4年半。德國寶馬公司，焊裝廠5000多個焊點沒有一個人，全部都是機器人操作，總裝廠是柔性生產，一條生產線可以裝配所有的車型。這些管理如果沒有強大的信息技術支撐，是根本做不到的。

　　信息化已經成為一種趨勢，是參與國際競爭與合作的重要條件，也是應對加入世界貿易組織挑戰的迫切需要。現在國外大的汽車生產商，零部件都實行全球網上采購，我國汽車零部件生產企業如果不能進入全球采購系統，就可能被淘汰。據哈爾濱飛機制造公司介紹，他們與法國合作設計的直升飛機中，對方要求中方要能讀懂他們的程序軟件，具備遠程網上合作設計的能力，否則，就沒合作的基礎。由此可見，我們的企業要參與國際合作與競爭，即使能夠生產出與跨國公司同樣質量的產品，在信息化方面的差距也將使我們在競爭中處于被動。

　　總的來說，企業信息化建設是一場革命，在提高企業管理水平，促進管理現代化，轉換經營機制，建立現代企業制度，有效降低成本，加快技術進步，增強市場競爭力，提高經濟效益等方面都有著現實和深遠的意義，是帶動企業各項工作創新和升級的重要突破口。我們廣大企業特別是各個行業的骨干企業，應當在企業信息化建設方面先行一步，跟上時代發展的步伐，增強市場競爭的能力。

　　二、推進企業信息化建設需要重點把握的幾個問題

　　企業信息化，是一項系統工程，涉及到企業的方方面面，能否與企業各項工作相融合，關系到企業信息化工作的成敗。推進企業信息化，要統籌規劃，突出重點，整體推進。要緊緊圍繞企業改革和發展兩大主題，以全面提高企業管理水平和整體競爭能力為根本目的，從解決企業管理中突出的問題和薄弱環節入手，從企業的實際出發，搞好三個“結合”。

　　（一）企業信息化建設要與“三改一加強”相結合。

　　　企業信息化，不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式照搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對計劃經濟時期形成的、不適應市場經濟客觀要求的落后經營方式、僵化組織結構、低效管理流程等，進行全面而深刻的變革。如果傳統的管理體制不改革、老的組織結構不整合、落后的機制不轉變、陳舊的設備不改造，僅僅采用了計算機，上了互聯網，信息化的優勢也難以發揮，企業的管理水平也難以提高，甚至還會增加管理成本。許多企業有過這樣的教訓。推進企業信息化，很重要的一條就是要與企業的改革、改組、改造和加強管理結合起來。

　　建立現代企業制度，是發展社會化大生產和市場經濟的必然要求，是國有企業的改革方向，也是推進企業信息化的重要基礎。要按照建立現代企業制度的要求，進一步深化改革，逐步實現規范的股權多元化，建立規范的法人治理結構。要深化企業內部勞動、人事和分配制度改革，真正解決人浮于事、“大鍋飯”、“鐵飯碗”的問題。要面向市場，著力轉換經營機制，逐步形成內有動力外有壓力、充滿生機和活力的企業經營機制。

　　要按照企業信息化的要求，調整企業組織結構，調整企業內部分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責不清的狀況。要對業務流程進行再造，實施“扁平化”的管理方式，充分發揮信息化的綜合效能，提高企業的管理效率。

　　企業技術開發能力的強弱是衡量市場競爭力的一個重要標志。與世界一流企業相比，我們的企業在技術進步、技術創新方面的差距還很大，突出表現在缺少自主知識產權，往往關鍵技術依賴國外引進，產品設計周期長，更新換代慢。加快企業信息化建設要與技術創新結合起來。推進企業技術創新，掌握和跟進本行業核心技術，是企業發展壯大的推動力。要瞄準本行業科技發展前沿，抓住那些對企業發展具有戰略性、關鍵性作用的重大課題，加大創新投入，完善創新機制，實現跨越式發展。有條件的企業新產品開發要建立在計算機輔助設計與制造的基礎上，加大產品結構調整力度。工藝落后、裝備落后、自動化水平低仍是不少企業產品檔次不高、質量難以控制、生產效率低的重要原因。要把企業信息化與技術改造結合起來，有條件的企業要逐步建立起計算機集成制造系統，提高企業技術裝備和工藝流程的信息化水平，增加產品的技術含量和附加值。

　　（二）企業信息化建設要與強化企業的基礎管理相結合。

　　管理是企業永恒的主題。建章立制，照章辦事，從嚴治企，是強化基礎管理的主要內容。成本管理、資金管理和質量管理一直是企業管理的薄弱環節。這當中都涉及到數據的及時準確和真實有效。“三分技術、七分管理、十二分數據”，講的就是這個道理。企業信息化實質是企業對信息資源在深度和廣度上的開發利用。數據管理是企業基礎管理的重要內容，是企業信息化建設的前提條件和基礎。數據管理不僅工作量非常大，而且工作質量的好壞直接決定企業信息化建設的成敗。先進的硬件設備和軟件程序，只是提供企業信息化的手段和工具，及時、準確、全面的信息，才是科學決策的可靠依據。數據電子化是建立在數據準確、實時基礎上的。庫存信息、銷售憑證、費用憑證、采購憑證的真實、實時，是企業實現信息化管理的基礎。如果基礎數據不準確、不及時，即使都以一定的數據庫格式錄入到計算機里，輸入計算機系統的也是錯誤的信息、過時的信息，企業信息化就成了無源之水、無本之木，從而失去存在的價值。推進企業信息化建設，要從強化數據管理這一源頭抓起，這樣企業信息化才有堅實的基礎。一要盡快完善企業的計量、檢測體系，加強計量、檢測工作。二要加強定額管理和標準化管理，通過對比先進指標，確保各項定額與標準的先進性和科學性。三要建立統一、完整、操作性強的代碼編制系統。四要擴大一線信息的自動采集，建立規范化的數據采集、錄入制度，確保數據采集的高效、真實、統一。只有從源頭消除虛假數據產生的條件，才能確保系統提供信息的科學性和準確性，做到及時、準確掌握企業的運行狀態。

　　強化數據管理并不是代替企業的基礎管理，而是對企業基礎管理的要求更高了。任何時候企業的基礎管理工作都只能加強，不能削弱。

　　（三）企業信息化建設要與引進先進的管理理念相結合。

　　同世界一流企業相比，我們的大公司大集團在生產、經營、技術等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。管理水平的落后在很大程度上又集中體現在管理思想和理念上。比如，推行現代物流管理方式，以訂單流帶動物流、資金流，實施流程再造，建立適應市場競爭要求的供應鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。一些企業的實踐表明，企業信息化的難點不是技術，也不是資金，而是管理思想的轉變和理念的更新。

　　企業信息化的過程，也是引進現代管理理念的過程。企業信息化中的許多先進成熟的軟件系統，如ERP（企業資源計劃）、CRM（客戶關系管理）、SCM（供應鏈管理）等，不僅是一種先進的管理程序和手段，實際上也體現了當代最先進的管理思想和管理理念，是許許多多優秀企業管理經驗的結晶。企業信息化建設為學習和借鑒國際先進的管理思想提供了有效途徑。

　　但是也要看到，企業信息化實現信息公開透明，使責任制考核更加科學、嚴格。這勢必對在計劃經濟時期形成的思想觀念產生碰撞，開始可能會有相當一部分企業干部職工不認同、不接受。在引進和運用先進管理軟件的同時，就有個學習教育、解放思想、轉變觀念的問題。要注重消化和吸收其中的先進管理思想和理念，轉變傳統的管理理念，而不是讓先進的管理軟件遷就落后的管理方式。只有確立先進的管理思想，變被動為主動，先進的管理方式和手段才能得到更好地理解和運用，信息化優勢才能在企業管理中發揮出來，才能從企業的效益上體現出來。當然，學習國外先進管理理念有一個從中國國情出發、從企業實際出發的問題，不能照搬照抄。要從實際出發，要在“結合”上做文章。這也是聯想集團、海爾集團、斯達公司的重要經驗之一。

　　（四）企業信息化建設要堅持從企業的實際出發，統籌規劃，突出重點，量力而行。

　　企業信息化建設是一個逐步推進和不斷完善的過程，不可能一蹴而就。對于企業信息化，既要有高瞻遠矚的戰略眼光，又要有腳踏實地的務實精神。要把企業的當前需要與長遠發展結合起來，突出重點，量力而行，務求實效。

　　一要從解決企業突出問題入手，推進企業信息化。企業信息化，涉及的內容很多，就多數企業的情況來看，在起步階段不一定要馬上建立一個無所不包的完整系統。企業的情況千差萬別，一定要根據企業自身的特點，找準工作切入點，從對影響企業生存發展的突出問題入手，抓住關鍵環節，緊緊圍繞提高企業核心競爭力做文章，實施重點突破，這樣就可以走出一條投入少、見效快的路子。

　　聯想集團等企業的經驗，也說明這一點。他們抓住自身發展中的關鍵環節，企業信息化很快取得成效，嘗到了甜頭，積累了經驗，再往前推進大家就容易接受了。

　　二要堅持先進適用、量力而行的原則。推進企業信息化建設一定要量力而行。要注意處理好先進與實用、當前與長遠、局部與全局的關系。在硬件和軟件選用、網絡建設等方面，既要充分考慮企業的現實需要，也要為今后的升級奠定技術基礎。要根據“先進適用”的原則選擇管理軟件，把適當引進與自主開發緊密結合起來，重視搞好軟件二次開發和創新，確保軟件的先進性和適用性。

　　三要發揮企業現有的信息化人才、技術和裝備的作用。經過這些年來的信息化建設，相當一部分企業，特別是大公司大集團，已經具備一定的基礎和條件，培養和鍛煉了一些信息化方面的人才，硬件設備已經達到一定水平，積累了正反兩方面的經驗。對這些資源要十分珍惜，有效加以利用。同時，在企業信息化建設中，要重視發揮有實踐經驗的系統集成商、管理咨詢公司、顧問公司的作用，以解決企業在信息化方面人才、經驗不足的問題。要防止拋開現有基礎，盲目投資、重復建設。要注重提高企業信息化的投入產出效益。

　　三、推進企業信息化建設需要做好的幾項工作

　　企業信息化是實施國民經濟信息化戰略的重要內容，是國民經濟信息化的重要基礎，不僅可以大大提高企業經濟效益、增強企業的市場競爭力，而且必將對國民經濟信息化整體水平的提高和信息產業的發展產生重大而深遠的影響。希望更多的企業一把手認識企業信息化的重要性，扎扎實實地做好推進企業信息化的各項工作。

　　（一）企業信息化，領導是關鍵。

　　聯想集團、海爾集團、斯達公司的經驗，有一點是共同的，就是推進企業信息化，關鍵在于企業一把手。無論是軟件程序、硬件工具，無論是顧問公司、系統集成商，都不能取代企業一把手的作用。聯想集團開始推進ERP管理系統時，骨干都是IT部門的人，各部門派來的人都是無決策權的人，但IT部門的人對業務不了解，其他部門的人對梳理流程沒有發言權，結果項目進展不下去。最后領導下決心，把業務部門的主要領導抽調上來擔任總監，各項目組的負責人都是業務部門的一把手，才保證了項目的順利進行。這就需要企業一把手的決心和魄力。所以聯想集團稱企業信息化是“一把手工程”。而且用“堅定信心、把握方向、資源保障、關鍵決策”四句話，概括企業一把手在企業信息化中的作用。

　　我們之所以強調推進企業信息化領導是關鍵，是因為企業信息化不單純是個技術問題，它涉及到企業的方方面面，信息化的過程是實現從“人治”向“法治”轉變的過程。企業組織框架的重組、流程的再造，就意味著權利和利益的再分配。強化管理和控制，勢必和一些習慣勢力產生碰撞。所有這些，如果沒有企業一把手堅定的信心，并身體力行，是很難推動的。

　　企業信息化，領導是關鍵，是“一把手工程”。企業一把手的高度重視、直接決策、宣傳推動和組織實施，對企業信息化建設至關重要。沒有這一條，是搞不成信息化的。企業一把手要做明白人，要了解學習信息化知識，這樣才會心中有數，才能把握大局。

　　（二）加快培養造就一批企業信息化建設的復合型人才。

　　推進企業信息化，人才是根本。人才短缺是大多數企業普遍存在的問題。抓緊培養一大批熱心于企業信息化建設，既善于經營管理、又懂現代信息技術，還具有先進管理理念的復合型人才，是推進企業信息化建設的當務之急。辦法無非有兩條：一是自己培養，二是外部引進。不論是培養還是引進，都要求企業首先建立與企業信息化相適應的用人機制，形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍，解決部分國有企業人才留不住、進不來的問題。在收入分配上，對于企業不可多得的關鍵人才，要舍得花本錢。要大膽起用那些既精通業務管理又掌握計算機信息技術的復合型人才，給他們壓擔子，充分發揮他們的作用。同時要加強全員培訓。

　　關于人才培養問題，可以考慮由國家經貿委牽頭，有關部門配合，搞一個企業信息化人才培訓工程。根據自愿的原則，從部分經營狀況較好的企業中，選拔一批具有實踐經驗的技術骨干和管理骨干，送到有關院校進行企業信息化知識的專門培訓。爭取用一年左右的時間，培養一批企業信息化建設急需的復合型人才。

　　現在，國外通常是委托專業咨詢公司和系統集成商來完成企業信息化工作。即使如此，企業自己人的參與，雙方配合，往往也是成敗的關鍵。在搞好企業人才培訓的同時，也要支持、培育中國自己的、能解決問題的專業咨詢公司和系統集成商。聯想集團、海爾集團、斯達公司等有企業信息化經驗的企業，可產生專業咨詢公司和系統集成商，向其他企業輸出信息化管理、技術和人才，推動企業信息化建設。

　　（三）多渠道籌集資金，加大對企業信息化的投入。

　　改變我國企業信息化落后的狀況，縮小與國際先進水平的差距，必須加大投入。關于企業信息化建設資金問題，要多渠道籌措：一是企業可以結合技術改造項目進行，將信息化建設的資金列入技改項目總投資。今后新建項目，要考慮安排信息化配套資金，使項目在投產之日就能實行企業信息化。二是企業提的折舊費、新產品和技術開發費中，拿出一部分資金用于信息化建設的投入。三是各級政府可籌集必要的資金，進行導向性支持。

　　（四）政府有關部門要加強引導，努力做好服務與協調工作。

　　加快企業信息化基礎設施建設。要抓緊各項“金”字工程建設，搞好聯網工程，提高帶寬和接入速度，降低企業信息化建設的成本。要鼓勵和支持軟件企業的發展，使之更好地為企業信息化建設服務。要重視和搞好計算機和網絡知識的普及教育。

　　加快制定統一的技術標準，盡快完善有關法律法規。要建立統一、權威、規范的技術標準體系。加快制定包括電子商務安全交易、網上知識產權保護、公共信息資源管理、網絡管理和數據保護等方面的法律、法規，促進企業信息化的健康發展。

　　加快企業信用體系建設。企業信息化更需要有一個良好的信用環境。要加快建立和完善有關企業信用方面的法律法規。對講信用的企業，要從各方面給予支持；對不講信用的企業，要通過建立記錄體系、公布“黑名單”等方式，加大懲罰力度，維護企業合法權益，促進企業公平競爭，誠信經營。

　　信息化是當今世界經濟和社會發展的大趨勢。大力推進國民經濟和社會信息化是覆蓋現代化建設全局的戰略舉措，是實現我國經濟結構戰略性調整的關鍵。江澤民總書記對信息化建設十分重視，多次強調“實現四個現代化哪一化也離不開信息化”。明確要求“以信息化帶動工業化，積極推動信息技術在各行業的廣泛運用，加快關系經濟全局重要領域的信息化進程”。我們要以江澤民總書記的講話和重要指示作為推進企業信息化建設的指導思想，站在時代發展的前沿，與時俱進，開拓創新，扎實工作，不失時機地抓住和利用信息化所帶來的技術成果和發展機遇，大力推進企業信息化建設，努力提高企業的整體素質，切實增強企業的國際競爭力。（完）

2001年12月  摘自《經濟日報》