探討國企與民企的關(guān)系，應(yīng)該跳出所有制的藩籬，彼此揚長避短，優(yōu)勢互補。

















        2013年4月20日，蘆山地震救援伊始，一條官僚氣十足的“即將到災(zāi)區(qū)考察”的紅十字會微博意外成為了焦點，短短一天就被超過十萬名網(wǎng)友抨擊道“滾”。震后第二天，九三學(xué)社中央委員、珠海遠光軟件股份有限公司董事長陳利浩以個人名義向紅十字會捐款100萬元，成為當(dāng)天唯一通過紅十字會捐款的個人。 

         陳利浩此舉自有其說道。因為他利用捐款儀式的機會當(dāng)面向華建敏會長反映訴求，直接促成了紅十字會就“考察”微博的道歉。他對《國企》雜志記者表示，紅十字會在中國公益事業(yè)中的地位和作用不容忽視，同時紅十字會在形象改善方面要走的路還很長，當(dāng)前社會應(yīng)該正面地推動紅十字會“去行政化”，而不是“污名化”。講到行政化的例子，陳利浩提到了“有紅十字會的人說因為跟地方政府協(xié)調(diào)救災(zāi)時遇到困難，應(yīng)該把行政級別繼續(xù)提高”，“如果是其他的公益組織，一定會設(shè)法去溝通、協(xié)調(diào)，在行政化下工作久了，才會想到官大一級壓死人”，陳利浩認(rèn)為，抱著這種心態(tài)，紅十字會很難走出目前的困境



　　正是對社會熱點深刻洞悉的陳利浩，身懷著一種“充當(dāng)政府和百姓之間的紐帶”的民生情懷，這使得他不僅僅是各種社會熱點敏銳的觀察者，更是身體力行的活動家。 

    多年來與國有企業(yè)的合作，讓陳利浩對與國企的合作方式有著深刻的認(rèn)識。事實上，陳利浩帶領(lǐng)的遠光軟件，已為兩大電網(wǎng)公司及五大發(fā)電集團提供電力信息化解決方案逾二十年。2012年，遠光軟件助力國電集團完成的基建財務(wù)典范工程，更獲得了包括國資委在內(nèi)的四大部委的好評。 
   
   開放心態(tài)看體制 

    很多國企的高層領(lǐng)導(dǎo)基都有著類似的童年經(jīng)歷：學(xué)業(yè)因文革而中斷，人生因文革而拐彎。陳利浩亦是如此。15歲時，陳利浩進入了紹興電力局做學(xué)徒。十幾年的基層工作中，他爬電線桿、拉電線…，工作崗位多經(jīng)輪換。但在繁重的工作之余，陳利浩始終堅持看書學(xué)習(xí)。 

    1983年，頗有遠見的陳利浩就選定了軟件作為一輩子的事業(yè)。4年后，陳利浩設(shè)計的“供電企業(yè)會計核算系統(tǒng)”一舉通過當(dāng)時的水電部部級鑒定，并在全國供電企業(yè)推廣。這一成果，正是二十余年后遠光軟件作為電力行業(yè)第一管理軟件品牌的基礎(chǔ)。 
“我們的成長始終離不開與國企，尤其與電力央企的良好合作。”陳利浩娓娓道來，“軟件推動管理，服務(wù)貼近用戶”，我們不斷滿足著以央企為主的客戶需求。 

　　相應(yīng)的，國企在獲取遠光軟件的服務(wù)時亦受益良多，甚至包括資本合作層面?？春秒娏π袠I(yè)信息化前景，當(dāng)時國家電力公司旗下的國電電力、吉林電力、福建電力等三家公司一起入股遠光軟件，當(dāng)初幾百萬的投資已成為今天市值幾億元，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值、增值。這是一次雙贏的選擇。 

　　在長期的服務(wù)、合作中，陳利浩和遠光軟件的高管與國企高管有諸多的溝通。在他看來，國有企業(yè)的快速發(fā)展發(fā)展絕不是壟斷二字就能簡單解釋，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工也不可謂不努力。“如一家電力央企的董事長幾乎從不準(zhǔn)點下班，在他影響下，機關(guān)食堂用晚餐的人數(shù)有時比中午還多。” 

　　“探討國企與民企的關(guān)系，應(yīng)該跳出所有制的范疇，更多地考慮兩者之間的優(yōu)勢互補，揚長避短。”陳利浩認(rèn)為，國企最大的優(yōu)勢就是規(guī)模大、抗風(fēng)險能力強。只要能進一步回歸經(jīng)濟組織屬性，清晰定義企業(yè)家的責(zé)、權(quán)、利，國企會在市場風(fēng)浪中更加靈活、從容。
    陳式管理法，巧解“形式主義”

　　作為遠光軟件董事長，陳利浩并非每天都回公司上班。他希望用這種方式強化總裁及其管理團隊的作用，明晰管理的層次和邊界。 

　　遠光軟件所設(shè)計的產(chǎn)品，目前多數(shù)應(yīng)用在電力行業(yè)，但并不意味著只能局限在電力行業(yè)。2013年，遠光軟件成功簽約中鹽集團風(fēng)險管控項目，成為遠光軟件跨出電力行業(yè)的新步伐。“遠光的產(chǎn)品采用了模塊化的設(shè)計理念，就像魔方一樣，是由多個不同功能的部分組成的，能滿足不同集團型企業(yè)的管控需求。未來，我們將拓展電力行業(yè)外集團管理軟件市場、捕捉新服務(wù)商機、轉(zhuǎn)型‘云和大數(shù)據(jù)’。” 
    
　　隨著公司規(guī)模的擴大，遠光也曾陷入類似某些國企的形式主義中。有一段時間公司統(tǒng)計過“一個中層干部一個月最多要開70多次會”，每一次給上級匯報做PPT，同一個部門的溝通也都是“郵件搬家”。陳利浩直接要求：除對外會議室以外，大部分辦公室的椅子被撤掉，規(guī)定會議的形式“多擺事實、做決定，少講‘道理’”；內(nèi)部匯報時原則上不準(zhǔn)用PPT；能當(dāng)面或電話溝通的事不準(zhǔn)用郵件，等等 “郵件不是用來推卸責(zé)任的。”陳利浩犀利地揭去了形式主義偽裝的外衣。
　 
　　在與國有企業(yè)合作的過程中，陳利浩更是突出“服務(wù)”而淡化商業(yè)色彩。他強調(diào)遠光軟件是電力行業(yè)信息化的“工作隊”，而不在價格、付款上斤斤計較。“以用戶利益實現(xiàn)公司利益，用社會效益提升經(jīng)濟效益”，是遠光軟件的內(nèi)部指引。 

　　開放的心態(tài)，不僅體現(xiàn)在對合作伙伴的態(tài)度上。蘆山地震發(fā)生后，遠光軟件員工自發(fā)組織了捐款。但在通過哪種渠道捐款時，員工之間發(fā)生了分歧。于是，陳利浩組織員工進行投票，按照“少數(shù)服從多數(shù)”的原則，讓大家自行選擇捐款渠道。結(jié)果有60%的員工捐款選擇了壹基金渠道。這種充分尊重民意的做法，贏得了大家的好評。在遠光軟件員工看來，陳利浩這種開放的心態(tài)，是公司得以不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵所在，也是大家打心底里尊重陳利浩的原因之一。 

　　除了公司發(fā)展外，陳利浩還把更多的精力放在社會公益事業(yè)中。他堅信“能力越大，責(zé)任越大”。2011年7月溫州動車事故后，陳利浩在微博上發(fā)起“百萬轉(zhuǎn)發(fā)捐贈小伊伊”；北京下崗職工廖丹私刻公章救助病妻，陳利浩悉數(shù)資助他17萬元退還給醫(yī)院。此外，作為九三學(xué)社中央委員和珠海市政協(xié)常委，陳利浩不遺余力地推廣低碳：向各級領(lǐng)導(dǎo)提出建議；騎自行車參加政協(xié)會議并給珠海市政協(xié)委員贈送100輛自行車；使用環(huán)保油墨和再生紙自費印刷《低碳100》小冊子等。

　　值得一提的是，陳利浩做公益的錢，都是個人的。陳利浩認(rèn)為這是本份。“上市公司是公眾公司，拿公司的錢去做慈善，某種程度上是在慷股東之慨”。 

　　這些公益之舉，不僅擴大了陳利浩的知名度，無形中也給遠光帶來了實實在在的經(jīng)濟效益。“有一次跟某電力企業(yè)老板聊起低碳，大家談得特別開心，也因此成為了很好的合作伙伴。”