在挪威的Fosen半島地區(qū)曾有一個被擱淺的風電項目，幾百臺風電渦輪機在強勁的海風撞擊下岌岌可危，陡峭的礁石和海浪間產(chǎn)生的湍流對這些昂貴設備的磨損也是巨大的。然而不久前，全球風電領軍企業(yè)──丹麥維斯塔斯公司(Vestas)通過精準的數(shù)據(jù)和完善的系統(tǒng)拯救了這個項目。據(jù)了解，維斯塔斯通過數(shù)據(jù)尋找出如何更好地實現(xiàn)該項目風電渦輪機的最高利用率，并精準找到適合的安裝位置。使系統(tǒng)不僅可以利用開發(fā)工具來縮減購買渦輪機，還能夠降低成本，平衡了這個造價高達12億美元項目的經(jīng)濟性。

8月24日，維斯塔斯公布其第二季度贏利情況：總收益3.31億美元，同比去年增長122%;營收增長46%，達29.3億美元，再創(chuàng)歷史峰值。近幾年，由于油氣價格不穩(wěn)定，可再生能源補貼一再被削減，風能產(chǎn)業(yè)發(fā)展并非一帆風順，那么這位業(yè)界巨頭是如何做到不斷發(fā)展的?它的經(jīng)營模式對我們有何啟示?

上世紀80年代曾面臨破產(chǎn)危機

一直以來，維斯塔斯都在積極努力使風能成為一個具有競爭力的能源，而不只是一個替補能源。通過堅持這個理念，在越來越多的國家面臨削減可再生能源補貼和動蕩的石油天然氣價格環(huán)境下，它已經(jīng)成為可再生能源產(chǎn)業(yè)界里能夠保持活力的典范了。

然而，可再生能源金融環(huán)境目前還是變化無常的。

2009年全球爆發(fā)經(jīng)濟危機，各國經(jīng)濟相繼出現(xiàn)衰退，維斯塔斯面臨著成本過高、政府補貼不斷下降、渦輪機訂單銳減等問題。然而這并不是維斯塔斯首次遇到如此困境。據(jù)悉，上世紀80年代，維斯塔斯曾幾乎面臨破產(chǎn)。

2009年經(jīng)濟危機期間，擔任維斯塔斯的董事長伯諾德(BertNordberg)曾承認維斯塔斯的自信心跌到最低谷。之后不久，公司還面臨著削減成本的巨大挑戰(zhàn)。

當時，維斯塔斯關閉和出售了全球19家工廠(共31家)，裁減約三分之一的員工，只留下了大約15500名職員，并且很少去關注渦輪機的開發(fā)和建造了。

2013年，維斯塔斯迎來了一位新首席執(zhí)行官任安德(AndersRunevad)。和伯諾德一樣，任安德先生也是一名瑞典人。

當企業(yè)面臨削減成本的巨大壓力時，員工們曾對這位新領導的“瑞典”式管理方式表示懷疑和不屑。然而隨后不久，渦輪機市場逐漸恢復，并且開始贏利。

到2014年第一季度，連續(xù)虧損3年的維斯塔斯首次恢復贏利。

擁有最多樣化產(chǎn)品運維服務規(guī)模全球第一

經(jīng)濟危機后，經(jīng)過幾年的恢復，全球風電產(chǎn)業(yè)逐漸步入良性發(fā)展軌道。倫敦巴克萊的一位可再生能源分析家DavidVos表示，去年全球8家大型風電渦輪機制造商(包括維斯塔斯)收入總增長17%，達到270億歐元。

與此同時，風能發(fā)電的成本也在逐漸降低。例如印度建立一座風電場為一個工廠或者一個城鎮(zhèn)供電，要比建造傳統(tǒng)的天然氣管道實用可行得多。

此外，即使是在石油盛產(chǎn)的地區(qū)，如美國德克薩斯州，風能也擁有強勁的優(yōu)勢。據(jù)DavidVos計算，考慮項目的整個生命周期，一座新天然氣發(fā)電廠每兆瓦時發(fā)電成本大約為33美元，而在風力良好的情況下，每兆瓦時風能發(fā)電成本只有29美元。

此外，全球跨國產(chǎn)業(yè)合作發(fā)展增強了跨國公司的發(fā)展優(yōu)勢。

與通用電氣不同(主要的業(yè)務都在美洲)，維斯塔斯的業(yè)務遍布全球各地。據(jù)全球風能協(xié)會統(tǒng)計，去年該公司的業(yè)務涉及34個國家，并且在陸上風電市場領域占有絕對優(yōu)勢。

“維斯塔斯的業(yè)務規(guī)模是非常驚人的。”DavidVos說道。

維斯塔斯全球總裁兼首席執(zhí)行官任安德稱：“我們的業(yè)務表現(xiàn)出色，但是未來的競爭會更加激烈。行業(yè)內(nèi)的整合會讓對手變少，也會讓競爭更加集中，對手瞄準我們的位置。我們100%專注于風電，擁有最多樣化的產(chǎn)品，運維服務規(guī)模全球第一，因此有理由對保持領軍地位充滿信心。我們必須利用我們在業(yè)務分布、業(yè)務規(guī)模，以及技術領先地位方面的優(yōu)勢，不斷為客戶降低發(fā)電成本，這是我們在競爭中獲勝的關鍵。”